Владимир Нитенко, «Форт Диалог»: «Мы встречались с Биллом Гейтсом, пригласили Microsoft в страну»

Владимир Нитенко: «У нас были переговоры с сотрудниками Microsoft в абсолютно свободной атмосфере. Сидим, расслабленно разговариваем, заходит Гейтс — все тут же внутренне застегнулись, сидят напряженные» Фото: Олег Спиридонов

«На КАМАЗе у меня были огромные бюджеты и 1,3 тысячи человек в управлении, но… »

— Владимир Борисович, расскажите, пожалуйста, немножко о себе. Вы родом из Кабардино-Балкарии, учились в Свердловске. Как так сошлись карты, что вы создаете в Набережных Челнах одного из крупнейших системных интеграторов России? Сразу решили связать свою жизнь с технологиями?

— Действительно, я родился в Нальчике в 1949 году в семье инженеров-строителей. Окончил школу с золотой медалью и поехал в Свердловск — там жила сестра — учиться в уральском политехе. Окончил физико-технический факультет и по распределению поехал в Ангарск. Когда приехал, оказалось, что специалистов нашей профессии в этом году там не ждали, произошла ошибка.

Шел 1972 год, только что состоялся XXII съезд КПСС, на котором решили, что стране нужны первые автоматизированные системы управления в промышленности — АСУ. Был госплан — создать 200 АСУ, разнарядка от министерств по предприятиям. В число пилотных попал Ангарский электролизный химический комбинат — тогда одно из крупнейших предприятий атомной промышленности. Вычислительная техника уже на нем была, использовалась для научных расчетов, а вот специалистов не хватало категорически. Под АСУ формировался отдельный вычислительный центр, куда набирали в основном выпускников физтеха. Так в марте 1972 года у меня начался айтишный стаж.

— А потом позвал КАМАЗ?

— Не совсем. Ангарск — это прекрасная, огромная школа. Вся промышленность была замешана на науке, очень сильные кадры, очень многому можно было научиться. Правда, АСУ предприятию нужна, чтобы повысить эффективность, но такие вопросы в советской оборонке мало кого волновали. Мы чувствовали, что делаем дело, которое не очень-то и нужно. А потом наши друзья решили переезжать на КАМАЗ. Мы в три дня собрались и поехали с ними.

Там был совершенно другой масштаб. На КАМАЗе тогда совместно с IBM реализовывался проект по созданию системы управления литейным заводом. Там я проработал больше 7 лет, потом перешел в управление организации производства, по сути, в камазовский IT-департамент, который возглавил в 1986-м.

— Ну и КАМАЗ, наверное, больше был заинтересован в эффективности, чем оборонные предприятия?

— Конечно! Мощность предприятия в то время — 120 тысяч грузовиков в год. Значит, за сутки ты должен собрать 300–400 грузовиков, несмотря ни на что. Откровенно скажу, после Ангарска я был немного шокирован, что порядка здесь было гораздо меньше, но не все вещи рождаются из порядка. В «КАМАЗе» несколько тысяч узлов, несколько десятков тысяч комплектующих — все это должно собраться в один день, чтобы получились определенные модификации в соответствии с конструкторской документацией и так далее. Пространства для нашей работы было гораздо больше. В этом смысле КАМАЗ и как школа управления, и как школа построения систем очень многое мне дал.

Мы работали с самым современным IT-оборудованием, которое в то время было в Советском Союзе. На литейном заводе стояли машины System/7, которые были созданы под американскую программу запусков полетов на Луну! Отечественное оборудование тоже имелось, хотя уже тогда был принцип догоняющего развития… Но по российским меркам это была суперсовременная техника и ПО. Неслучайно минавтопром считался вторым после минавиапрома по качеству специалистов в области вычислительной техники и автоматизированных систем.

— Тем не менее в 1989 году вы с КАМАЗа уходите создавать «Форт Диалог» — в тот момент как филиал международного СП «Диалог». Это была ваша идея?

— Да. Понимаете, с одной стороны, на КАМАЗе у меня были огромные бюджеты и 1,3 тысячи человек в управлении. Только программистов около 300, еще 200 с лишним занимались ремонтом и техобслуживанием ВМ и оргтехники. КАМАЗ был пионером сборки компьютеров в Советском Союзе: закупал и собирал на своих мощностях по несколько тысяч компьютеров в год!

С одной стороны, все это открывало огромные возможности, с другой — ты все равно часть целого и не все свои идеи можешь воплотить. А мне хотелось попробовать, чего же я стою и чего могу добиться.

— И чего вы хотели добиться?

— Создать самостоятельную компанию с нуля, стабильную, в которой мы будем сами определять направление развития, генерировать и реализовывать свои идеи.

У КАМАЗа был уникальный руководитель, Петр Семенович Зрелов, основатель «Диалога», настоящий визионер. В 1985 году на выставке в Москве мы с ним впервые увидели персональные компьютеры. Но мы тогда занимались решением насущных задач с огромными базами, серьезными системами и большими машинами, которым нужно было еще больше мощности и памяти, так что ПК воспринимали как игрушку. Но Петр увидел в этой игрушке значительное будущее — и на КАМАЗе началась программа по сборке компьютеров.

Затем начали писать программы, к нам на лето приезжали студенты МГУ и КГУ, как в стройотряд. Когда в 1987 году было принято положение о совместных предприятиях, у Петра родилась идея сделать акционерное общество. Он сумел склеить несколько организаций — КАМАЗ, Институт космических исследований, Центральный экономико-математический институт, МГУ и ВЦ ВДНХ, а потом нашел Джозефа Ритчи. Тот приехал в СССР с группой американских бизнесменов, на выставке познакомился со Зреловым и сказал: «Все, 5 миллионов долларов вкладываю в СП».

— Неплохое начало!

— Для тех времен это было очень здорово! Мы таким образом Microsoft пригласили в страну. В 1988 году три недели ездили по Америке, встречались с Биллом Гейтсом, у меня визитка его есть. Всем было интересно на это чудо посмотреть — какие-то программисты приехали из России.

— И какое впечатление Гейтс на вас произвел?

— Вы знаете, очень интересное. У нас были переговоры с сотрудниками Microsoft в абсолютно свободной атмосфере. Сидим, расслабленно разговариваем, заходит Гейтс — все тут же внутренне застегнулись, сидят напряженные. То есть внешне он такой действительно добрый, расслабленный, но чувствуются огромный внутренний стержень и целеустремленность. Ну это личность, чувствуется.

Конечно, тогда еще Microsoft не был таким, как сегодня. Тогда еще шла борьба с Borland. Туда мы тоже приехали — а у них как раз проходит совет директоров. Председатель Филипп Кан выходит в гавайской рубашке, шортах. Ну а мы же с КАМАЗа — невозможно представить, как Николай Иванович Бех в шортах проводит заседание (смеется).

— Совершенно другая культура.

— Да. Так стартовали первые контакты и, собственно, СП «Диалог». Оно начинало локализацию Microsoft, первую адаптацию Windows делала группа программистов, которая была создана специально под эту задачу.

«Мне хотелось построить действительно устойчивую компанию. Чтобы она и 50-летие, и 100-летие отметила» Фото: Олег Спиридонов

«Было чувство огромной тревоги — мы шутили: когда же за нами придут?»

— Очень интересное время было! И компания стремительно развивалась: в истории записаны 120 «дочек» на территории множества стран…

— Вот это, я считаю, было ошибкой. Именно из-за этого потом «Диалог», который на старте оказался впереди, так тихо, мирно существование свое прекратил. Осколки еще есть, но глобальной компании давно нет.

— Но зато у «Форт Диалога» все состоялось.

— Да, у «Форт Диалога» состоялось. Мы в 1990 году стали акционерным обществом. Потом с 1998 года начали работать уже самостоятельно, без участия СП «Диалог», хотя в реальности даже раньше.

Знаете, раньше трудовая книжка была очень важным документом, на ее основе вся жизнь строилась. Ее в руки не давали категорически, только когда ты меняешь работу. И вот, я ухожу из КАМАЗа, беру ее в руки и понимаю, что в этой трудовой книжке должен сам себя принять на работу и сделать запись. Был слом сознания полный!

— Наверное, чувство удовлетворения испытали, когда вы дописали эту запись?

— Чувство огромной тревоги! Мы примерно до 1996 года все время шутили: ну что, когда за нами придут-то? Ну НЭП же был в нашей истории? Почему бы ему не повториться?

— Повторения боялись больше всего?

— Да. Года до 1996-го повторение было вполне реально. Коммунист, который должен был победить в 1996 году на выборах президента, вполне мог к этому повернуть. Первые годы перестройки, перехода на новые формы хозяйствования большинству мало понравились. Оказалось гораздо больше пострадавших, чем выигравших.

— А как вы видели развитие компании в таких условиях? Понятно, что она рождалась из филиала. Наверное, у каждого филиала были какие-то свои задачи и специализации?

— Нет, особых специализаций не было. Вообще, появление персональных компьютеров и проникновение IT во все сферы очень здорово поменяло IT-ландшафт. Вычислительная техника раньше покупалась надолго. Мне хотелось построить действительно устойчивую компанию. Чтобы она и 50-летие, и 100-летие отметила.

Карточка: «БИЗНЕС Online»

— 1990-е, конечно, лучшее время, чтобы строить устойчивую компанию.

— В силу характера мне хотелось создать что-то, что будет работать долго, реализовать себя. Но не раз возникало ощущение того, что, когда мне предложили «пойти в IT» и я пошел, я совершил ошибку.

— Почему?

— Потому что информационные технологии сегодня и вчера совершенно по-разному воспринимаются. В 1974 году в Ангарске мы защищали проект первой очереди автоматизированной системы управления комбинатом. Идет научно-технический совет предприятия, очень торжественное мероприятие, и был там главный энергетик, единственный, кому дозволялось диссидентствовать. И это понятно: на этот комбинат половина Братской ГЭС и половина Иркутской ГЭС работала, это больше процента потребления электрической мощности во всем Союзе. Он спрашивает, какую экономию предприятие получит от внедрения АСУ, — мы ему называем цифру. А он говорит: «А вы не пробовали считать, сколько мы сэкономим, если мы совсем не будем внедрять это все?» Вот такое было отношение.

— Но как-то вы же почувствовали, что за этим будущее, если уже тогда сделали ставку на автоматизацию вдолгую и не ошиблись?

— Понимаете, не могу вам сказать, когда, но, видимо, почувствовал. Раз и после КАМАЗа стал продолжать то же, чем занимался и раньше.

Хотя было досадно, что это все так тяжело себе дорогу пробивает. Вот в Ангарске к нам приезжал академик Кикоин — светило в области молекулярной физики. Мы ему рассказывали, как строим эту систему, как ее внедряем, какие сложности при этом. Он слушал-слушал, потом говорит: «Ребят, я как-то не понимаю, а что это такое происходит? Автоматизация — это ведь так классно. Почему внедрение? Для меня, как для молекулярщика, был бы понятен термин „всасывание“. Все, что вы делаете, сама всасывать должна система управления!»

— Не «всасывала», потому что боялись нового?

— Да. Собственно говоря, и сейчас кое-где отчасти такое отношение есть. Человек все-таки склонен к стабильности, а не к инновациям. Во-вторых, внедрение IT-технологий периодически затрагивает чьи-то интересы.

— Прозрачность — это неприятно, да…

— Да. Сегодня очевидно, что за информационными технологиями будущее, а тогда… Появилось самостоятельное предприятие «Форт Диалог». Мы считали, что вот сейчас открыты шлюзы, сейчас по ним быстренько произойдет насыщение вычислительной техникой, так что надо наполнять все эти железки смыслом. Поставки оборудования были вторичны, основное — это разработка программного обеспечения, создание сетей. Мы в тот момент понимали, что построение локальных систем на базе компьютеров невозможно в силу и небольшой вычислительной мощности, и больших задач: мы же были ориентированы прежде всего на работу с промышленными предприятиями. А первой нашей программной разработкой стала система управления для Бирюлинского зверосовхоза.

Потом был период, когда пошло больше поставок железа. А последние лет 10–15 мы работаем как интегратор, строим вычислительную инфраструктуру, системы безопасности и так далее. Мы быстро увидели, что локальный рынок ограничен, и на первом этапе, пока центры принятия решения на предприятиях находились в регионах, было целесообразно создавать филиалы ближе к заказчикам. Поэтому начали создавать свою филиальную сеть.

«Последние лет 10–15 мы работаем как интегратор, строим вычислительную инфраструктуру, системы безопасности и так далее»Фото: Олег Спиридонов

— Вы с Александром Таркаевым же начали эту филиальную сеть?

— С Александром Никитичем я был знаком примерно с 1985 года, он один из первых, кто начал с нами работать. Таркаев при вычислительном центре КГУ создавал казанский филиал, и для меня он был основным соратником, с которым мы принимали многие решения по компании.

— Ему какая-то доля принадлежала? Как выстраивалось распределение ролей?

— Сначала у нас был колхоз (смеется). Потом постепенно с Александром Никитичем мы остались основными собственниками компании. Сейчас его место заняли наследники.

— А вообще дружбе в бизнесе есть место?

— «Форт Диалог» первые годы своего существования и старался создать компанию как семью. Это изначально идея Джо Ритчи — тоже очень интересный мужик был, итальянец, из Америки, в зрелом возрасте принял православие, 12 детей… Он говорил, что компания должна строиться как семья, в ней должно быть минимум иерархии, нормальные человеческие отношения. Считал, что в американском бизнесе очень много формального и это мешает развитию, мол, вы, русские, общинные, вы больше про разум, чем про технологии, поэтому у вас должно получиться лучше.

Примерно так мы компанию и создавали. В начальном коллективе все были друзьями — это правда. Но, вообще, с друзьями бизнес трудно делать: когда наступает время испытаний, встает дилемма, что выбрать — бизнес или дружбу. Все-таки бизнес должен быть построен на нормальных человеческих принципах, отношениях и правилах. А с друзей исполнение правил иногда потребовать сложно.

На самом деле компания не может быть устроена как семья. Это правильный миф и некая мечта. Но есть мечта, а есть цель. Мечтать о том, чтобы компания была как семья, можно, а ставить это целью нельзя. Вы же своего ребенка, который неправильно себя ведет, из семьи не исключите. А из компании надо — ради того, чтобы другие не пострадали. Ну и семья на 100 человек — это уже семья семей. И там свои доны появляются, у которых свои семьи и так далее. (Смеется.)

«Мы собирали компьютеры с 1993 года и продолжаем это делать» Фото: Олег Спиридонов

«Очень перспективно все, что связано с искусственным интеллектом, хотя само понятие вульгаризировано»

— В какой-то момент вы занимались и сборкой плат. А компьютеры собирали?

— Да, вот Минтимер Шарипович открывает сборку (кивает на фотографию на стене). Мы собирали компьютеры с 1993 года и продолжаем это делать. Но мы не развивали это направление как отдельный бизнес, не создавали каналы продвижения. Не знаю, правильно это или нет. Пример ICL показывает, что, возможно, мы были неправы.

— То есть для вас приоритетное направление развития — это программное обеспечение и интеграция?

— В самом начале именно так. Сегодня шире — создание IT-инфраструктуры.

— А завтра?

— И завтра тоже. Сейчас России предстоит реиндустриализация, как и другим странам. И здесь для нас работы крайне много. Очень перспективно все, что связано с искусственным интеллектом, хотя само понятие вульгаризировано, его пихают всюду. А мы это уже переживали несколько раз — тот же пузырь доткомов.

— Вы считаете, это новый дотком?

— Я думаю, что по искусственному интеллекту, скорее всего, придет отрезвление. С признаками катастрофы на рынке или без, не знаю. Но завышенные ожидания порождают разочарование. Тем не менее как некий новый инструмент ИИ — это будущее. Это то, чем мы, на мой взгляд, должны заниматься в прикладном плане.

— А вы используете ИИ?

— Используем, но слабо, надо усиливать. Производительность труда же зависит от энерговооруженности работника. Должен быть, скажем, качественный станок у токаря, компьютер, а раньше — калькулятор у бухгалтера. Кстати, помню: у меня мама работала начальником сметного отдела, и у них был специальный оператор электронного калькулятора, а сам калькулятор был размером с принтер! А теперь чуть ли не на каждом рабочем месте доступны почти неограниченные вычислительные мощности. Так что искусственный интеллект крайне перспективен для повышения производительности труда, качества принятия решений и так далее.

К тому же в борьбе за персонал выигрывает тот, кто дает лучшие условия труда, высокую зарплату, интересную работу, общее удовлетворение. Ну и в промышленности, я думаю, мы можем существенно помочь. У нас ведь везде ненормальное соотношение между управленцами и производственным персоналом — и на предприятиях, и в сфере госуправления.

Так что по искусственному интеллекту самый главный вопрос: когда и в чем модель превосходит учителя? Будет ли она способна генерировать собственные смыслы? Вот это очень важный этап, который покажет, насколько все реально.

— А сможет она, как считаете? Будет общий искусственный интеллект?

— Понимаете, кто-то же нас создал такими, что мы можем эти смыслы генерировать. Почему это нельзя повторить и превзойти?

— Ну тогда придется повторить и превзойти Бога. Надо так надо, да? (Смеется.)

— Ну да. А куда деваться? (Смеется.)

«В 90-е годы мы устанавливали квоты на продажи. Персональный компьютер тогда меняли на «КАМАЗ», цена была одинаковой» Фото: Олег Спиридонов

«В Уфе на многие должности люди находятся гораздо проще, чем в Челнах и даже в Казани»

— Вы у руля «Форт Диалога» 35 лет. За это время каких только кризисов в России не случалось. Какие внешние обстоятельства повлияли на вас сильнее всего? Были для вас переломные моменты, точки невозврата, после которых все принципиально менялось?

— Ритчи все время говорил: «Ребята, поверьте, вы будете вспоминать это время как самое простое и как самое лучшее в вашей жизни». И оказался прав. Первый шок случился в 1990 году. Все привыкли к тому, что цены стабильны десятилетиями, а тут бах — павловское повышение цен на 25 процентов. В течение месяца у нас не было ни одного заказа. К нам на счет не поступило ни рубля! Для всех шок.

Зато появилась конкурентная среда, абсолютно ненасыщенный рынок, в него не требовалось ничего внедрять, он все сам всасывал. В 90-е годы мы даже устанавливали квоты на продажи. Персональный компьютер тогда меняли на «КАМАЗ», цена была одинаковой.

Происходило много всякого. Мы же работали с импортом, валюту конвертировать невозможно, покупали у предприятий. За самым большим траншем я летал в Южно-Сахалинск, у «Невельской базы тралового флота» ее покупал.

1993 год — первый банковский кризис, 1996-й — кризис внутренний. Мы под развитие сборки взяли кредитную линию в 2 миллиона долларов на три года. Через 8 месяцев после того, как мы ее выбрали, банк решил, что ему невыгодно нас кредитовать, интереснее работать на рынке ГКО с валютной доходностью в сотни процентов. И они потребовали у нас досрочный кредит обратно. Я посчитал и понял, что мы из 2 миллионов можем отдать только 600 [тысяч], все остальное в обороте. А мы сидим на валютном кредите в 36 процентов — они тут же подняли ставку!

— И выплатили?

— Выгребали деньги из всех углов (смеется). Очень упорно работали. После этого, кстати, возникло такое отвращение к кредитованию, что следующий заем мы взяли только в 2004 году. Может быть, такой подход где-то замедлил развитие, но страна развивалась, поэтому незаметно было, чтобы это было ограничителем. Финансовых ограничителей мы практически, за исключением вот этого, никогда не испытывали.

1998 год — опять девальвация, шок для контрагентов. А потом вдруг в 1999-м поняли: жить стало намного легче. Кризис сбрасывает напряжение, доллар девальвировался, соответственно, выросли наши рублевые доходы, пошло восстановление промышленности. Очень активно развивали многие из своих интеллектуальных продуктов. Самыми простыми и легкими были, наверное, годы с 1999-го по 2007-й. Тогда и страна активно развивалась, ВВП удваивалось.

2008 год — в стране и мире кризис, у нас впервые падение объемов. А потом начались годы тяжелой работы. И они продолжаются. Постоянно приходится смотреть на рынок, менять внутреннюю структуру и организацию работ. Для того чтобы быть устойчивым, надо все время меняться. Любое изменение — враг стабильности, но без изменений компания существовать не может.

— Какое последнее самое крупное изменение у вас было?

— Для меня это, безусловно, уход с поста генерального директора и перевод центра компании в Уфу.

— А почему переехали в Уфу?

— Несколько причин. Очень усилился кадровый голод, в городе не осталось ни одного самостоятельного вуза. Раньше вернуть челнинца, обучающегося в Казани, не представляло проблемы — мы и из МГУ на КАМАЗ без проблем людей забирали, было огромное поле интересных задач. Сейчас ситуация поменялась, Челны потеряли часть привлекательности.

— А есть решение у этой проблемы для Челнов?

— Все зависит от задач. Под адекватные задачи будет развиваться высшее образование и все остальное. И с рабочими такая же история. Если в стране престижна профессия менеджера, экономиста, юриста, для чего школьнику идти в ПТУ?

— Может, пока госплан возвращать в таких условиях, чтобы задачу государство поставило нормальную, большую, амбициозную, профинансировало ее, в конце концов?

— Казалось, что в рыночных условиях тоже можно эти задачи решать, но как-то вот у нас не получается. Что бы мы ни делали, у нас все монархия на выходе. (Смеется.)

Сейчас, когда появились новые задачи, промышленность развивается, у челнинского высшего образования открываются новые возможности. Но при этом в автограде нет самостоятельных вузов. А все должно быть взаимосвязано: научно-практические задачи, научно-технические, преподавание.

— Первая причина переноса офиса — кадры, а вторая?

— Тоже кадры. Я понимал, что пригласить человека на мое место будет очень сложно. Внутри компании в Челнах, откровенно говоря, не было этого человека. Наемного на три-четыре года можно было бы найти, но мне требовался соратник. Таковой нашелся именно в Уфе — руководитель филиала.

— Обычно в таких случаях просто его переводят из Уфы в Челны и сажают в кресло, нет?

— Знаете, вот мы пробовали переводить, но как-то у нас с мобильностью сложно все. У нас было несколько таких проб. Мы переводили людей из Йошкар-Олы в Ижевск, из Чебоксар в Самару, из Самары в Челны. И это не очень успешный опыт.

— То есть гору к Магомету проще подвинуть оказалось, чем Магомета?

— Да, это одно из соображений. А главное было в том, что Уфа — это город с очень хорошим кадровым потенциалом. Там, как ни странно, на многие должности люди находятся гораздо проще, чем в Челнах и даже в Казани.

— А за счет чего?

— В Татарстане железобетонная стабильность. Как сложился статус-кво в начале 90-х, так он и поддерживается, особенно в управлении основными активами. А Башкортостан бурлит, там происходит множество изменений, в таких условиях кадры более подвижны, их легче находить. Плюс приличная университетская база: Уфа — это центр нефтехимического проектирования в стране.

Так что головной офис и наши центры компетенций мы перевели в Уфу, в Челнах остался крупнейший филиал. И я считаю, что опыт оказался успешным, все прошло нормально. Компания развивается.

— То есть, если бы вы не перевели главный офис в Уфу, вы считаете, такого бы развития компания не получила?

— Сложно говорить. Новый импульс компания получила. Чтобы успешно развиваться, всегда нужны новые идеи, новая кровь. Мы ищем людей с новыми идеями и опытом. Кирилл Полетаев к нам пришел с некими знаниями, которых внутри компании не было, и сумел реализовать их как гендиректор.

Ну и нахождение в Челнах, не в столице субъекта, тоже в какой-то степени было ограничением для развития.

— В Казань не хотели переехать?

— В середине 90-х. После этого нет.

— А в Москву? С кадрами там ситуация поинтереснее будет.

— С кадрами да, но, понимаете, я строил компанию как рыночную. В Москве нет рынка, в Казани — тоже. А в Башкортостане есть, там более рыночное мышление.

«В бизнесе горжусь тем, что компания 10 лет работает без меня и развивается так, как надо» Фото: Олег Спиридонов

«Главное — пассионарность: когда кажется, что все плохо, надо ставить длинные цели»

— Оглядываясь на этот 35-летний горизонт, может, даже больше, чем особенно гордитесь? Какие для вас главные проекты, решения, успехи?

— Три сына и пять внуков (улыбается). Ну а в бизнесе горжусь тем, что компания 10 лет работает без меня и развивается так, как надо.

— Как четвертый сын?

— Да. Спасибо вам за это сравнение. Для меня всегда было важно, насколько результаты моего труда отчуждаемы. Может ли компания работать без меня? Если да — значит, я создал нечто устойчивое. И сегодня я вижу, что смог это сделать, это для меня главное. Было много интересных проектов, удач, но это все точечно. А глобально могу отметить еще одно: есть много людей, с которыми мы расстались по тем или иным причинам, но среди этих людей у меня нет врагов. Ну за малым-малым исключением. (Смеется.) Все 35 лет мы всегда выполняли обязательства перед всеми сотрудниками.

— А если бы вас 35 лет назад спросить, каким будет «Форт Диалог» в 2024 году, насколько портрет, который вы нарисовали бы себе тогда, отличается от сегодняшней реальности? Вы же сразу ориентировались на долгий горизонт.

— Наши мысли тогда все воплощены вот в этом здании.

— Это же один из первых бизнес-центров в Татарстане, если не России…

— Это да, но, когда мы его строили, у нас у всех было детское ощущение того, что сейчас все нам дастся очень легко. Завтра мы построим капиталистический коммунизм, и у нас все будет замечательно. А вот что для этого нужно сделать, до конца никто не понимал. Желание построить компанию на века было, образа ее как такового — нет.

В программах стратегического развития ставили задачу создать компанию федерального масштаба. Это все еще задача на будущее.

— Что должно произойти, чтобы вы сказали: все, теперь мы компания федерального масштаба? Сети филиалов разве недостаточно?

— У компании федерального масштаба в моем понимании больше половины заказчиков должно быть федерального масштаба, больше половины проектов должно реализовываться за пределами наших территорий. Сейчас соотношение примерно 30/70, причем тут нам статистику очень здорово Челны «портят» за счет громадного потенциала заказчиков Закамской зоны.

— Зато каких заказчиков! КАМАЗ — это для вас федеральный заказчик или региональный?

— Федеральный. Поэтому должно быть: и то и другое. КАМАЗ, СИБУР, «Алабуга»… Мы со всеми работаем в разной степени.

Экстерриториальные проекты тоже есть — в Чите, Якутии. Это тоже отдельное умение — организовать эффективную работу там, где есть проблемы с логистикой, кадрами, техникой и так далее.

— С точки зрения масштабов задачи понятны, а с точки зрения векторов развития, куда сейчас «Форт Диалог» должен идти?

— Из новых направлений, как мы и говорили, это искусственный интеллект и промышленная автоматизация. У нас еще есть направление локальных интеллектуальных транспортных систем, в нем тоже огромный потенциал.

— А как на ваш взгляд, куда развивается сегодня IT-отрасль в целом? Куда она должна двигаться?

— Ну что значит куда? IT-отрасль сейчас многогранна. С точки зрения прикладных систем в промышленности эти два последних года после начала СВО — время развития. Предстоит очень много сделать в области различных систем безопасности, должны создаваться новые производства и модернизироваться существующие. Безусловно, это повышение интеллектуальной составляющей в системах управления с использованием систем искусственного интеллекта.

Если говорить о будущем, сложно предугадать, что может появиться из новых технических средств. Периферия уже воспроизводит почти все органы человека, кроме, пожалуй, обоняния. А дальше технологии вроде Neurolink**, но это уже не наше направление.

— Хотела спросить вас о ваших хобби, увлечениях. Оставалось на них время?

— Всю жизнь основным хобби была работа. Времени на остальное, по большому счету, не находилось. А так вообще рыбалка на Каме. Тут хорошо ловится.

— Какой у вас самый крупный улов?

— Щука, 7,5 килограмма. Сфотографирована и отпущена на волю. Зачем такую красавицу губить? Но вообще выходные появились у меня не так давно. Отпусков до 60 лет особо не было.

«Всю жизнь основным хобби была работа. Времени на остальное, по большому счету, не находилось. А так вообще рыбалка на Каме» Фото предоставлено Владимиром Нитенко

— А бизнес и семью как удавалось совмещать?

— Конечно, одно другому мешало. Семье, детям, жене недодал, должен был бы дать больше. Всегда в таких ситуациях есть кто-то пострадавший. В данном случае я считаю, что в определенной степени семья оказалась пострадавшей. Ресурс времени ограничен, и жена давно привыкла к тому, что, там, по субботам, по ночам на работе. Она человек героический.

— И наш традиционный вопрос — три секрета успешного бизнеса?

— Во-первых, нужно быть честным перед тем делом, которому ты служишь. Честность как соответствие декларации и действий. Второе — ответственность. Когда я начинал бизнес, для меня было важно понять, могу ли я сам что-то сделать. И ты должен отвечать, не ссылаясь на внешние обстоятельства, что кризис, что люди попались не те. Ты, в конце концов, сам выбрал дорогу, и за результаты ты должен отвечать. А третье… пассионарность.

— В гумилевском разрезе?

— Именно в гумилевском, с точки зрения того, как пассионарная личность влияет на развитие. Пассионарность он определял как длинную волю: ты должен ставить цели и должен этих целей достигать. И в каждой новой ситуации, когда кажется, что все плохо, надо ставить эти длинные цели и необходимо их достигать. И делать это надо в любом возрасте. (Смеется.)

— Спасибо большое!