Айрат Нурутдинов: «Для того чтобы добиться успеха в любом деле, нужны три составляющие: люди, процессы и информационные системы»

Айрат Нурутдинов: «Если вы хотите менять мир, нужно менять людей»

«Для того чтобы добиться успеха в любом деле, нужны три составляющие: люди, процессы и информационные системы. Если вы хотите изменить мир или организацию, придется начать изменения с этого», — убежден генеральный директор «Таттелекома» Айрат Нурутдинов. Он возглавил компанию ровно пять лет назад и произвел в ней большие изменения, которые начались с кадров. Численность штата была снижена, при этом средние зарплаты выросли почти вдвое, увеличилась и производительность труда. Как результат — положительная динамика развития и рост показателей эффективности: от стоимости акций до выручки и прибыли.

«Людей нужно обучать или менять, если они сопротивляются изменениям, что, кстати, абсолютно нормально», — говорит Нурутдинов «Людей нужно обучать или менять, если они сопротивляются изменениям, что, кстати, абсолютно нормально», — говорит Нурутдинов

«Людей нужно обучать или менять, если они сопротивляются изменениям, что, кстати, абсолютно нормально. Мы пошли по этому пути, почти весь топ-менеджмент был обновлен. Ничего нельзя было бы сделать без соратников, разделяющих ценности и взгляды компании», — говорит Нурутдинов, для которого это уже далеко не первое крупное место работы. Но до сих пор расставания с коллегами даются ему небезболезненно.

Айрат Нурутдинов: «Федеральные операторы пытались выдавить нас или купить»

«Принимать с первого месяца работы на новом месте кадровые решения очень тяжело. Ты не до конца понимаешь, что за этим человеком стоит, есть риски, что направление, которое он курировал, будет деградировать, что придется самому выполнять работу уволенного сотрудника. Но если такого решения не принять сразу, с каждым месяцем и годом это будет сделать гораздо сложнее», — говорит он.

Нурутдинов убежден: успех — это умение создавать коллективы. Такой подход сегодня транслируют и его заместители.

Дмитрий Фролов: «Колоссальное отличие — свобода слова»

Технический директор Дмитрий Фролов тоже впервые устроился в «Таттелеком» почти 20 лет назад, но к 2019 году понял, что перестал видеть свое развитие в компании. Его увольнение совпало со сменой гендиректора, но решение об уходе он принял задолго до этого.

«Через два года Айрат Рафкатович предложил мне вернуться в „Таттелеком“ и стать техническим руководителем казанского филиала — крупнейшего во всей компании. Я удивился, потому что до этого был начальником достаточно узкоспециализированного отдела, и это было предложение перепрыгнуть сразу через три ступени. Такое доверие меня подкупило», — вспоминает он.

Казанский филиал в тот момент перерождался: в нем сменился менеджмент и трансформировалась структура. Присоединение арского филиала к Казани привело к расширению штата и территорий сразу на треть. В технические процессы непосредственно были вовлечены сотни людей, так что Фролову первое время приходилось круглосуточно разбираться во всех нюансах и отвечать во всех чатах. Но, кроме расширения задач и полномочий, он обнаружил на новом месте и новые инструменты.

Технический директор Дмитрий Фролов: «Компания подошла к новому переходному периоду — транслировать аналитическую культуру в каждый филиал в каждом райцентре» Технический директор Дмитрий Фролов: «Компания подошла к новому переходному периоду — транслировать аналитическую культуру в каждый филиал в каждом райцентре»

«Когда вернулся, увидел гигантский скачок — где я? Например, до 2019-го расширенные совещания проходили в большом зале с президиумом, где люди по бумажке читали доклады. Можно сказать, что до этого компания жила в доцифровую эру! Сейчас просто прочитать доклад по бумажке не сработает — нужно показать цифры, графики и так далее, — рассказывает он. — Развитие идет до сих пор, система совершенствуется, открываются новые грани и возможности. Компания подошла к новому переходному периоду — транслировать аналитическую культуру в каждый филиал в каждом райцентре. Мы не только стремимся охватить все 3,5 тыс. наших сотрудников, но и показываем партнерам, как эволюционный подход меняет людей и компанию».

«Мы не только стремимся охватить все 3,5 тыс. наших сотрудников, но и показываем партнерам, как эволюционный подход меняет людей и компанию» «Мы не только стремимся охватить все 3,5 тыс. наших сотрудников, но и показываем партнерам, как эволюционный подход меняет людей и компанию»

На вопрос, какое изменение в обновленном «Таттелекоме» поразило его больше всего, Фролов улыбается. «Это будет звучать популистски, но — свобода слова, — с ходу говорит он. — Здесь за то, что человек выражает свое мнение, даже критическое, не расстреливают на месте. Это колоссально отличается от того, что было 10 лет назад. Раньше люди как будто даже не подозревали, что можно проявить инициативу. Кто-то боялся, кто-то стеснялся, кто-то просто не знал, к кому обратиться. Мы сейчас стараемся, чтобы сотрудники говорили, предлагали и не утаивали проблемы. В здоровом коллективе чем больше мнений, тем лучше».

Сергей Шагиахметов: «Я стал внутрикорпоративным стартапером»

Заместитель генерального директора по корпоративному и государственному сегментам Сергей Шагиахметов — топ-менеджер, появившийся в компании во времена прежней команды. В новых условиях он превратился из начальника отдела в директора по маркетингу и оказался сразу в передних рядах изменений. «Многие руководители были не готовы к обратной связи. Вместо ответов на вопросы у них включалась защитная реакция: на самом деле мы все делаем правильно, мы можем объяснить. В какой-то момент я понял, что нужно просто быть открытым, прозрачным и не пытаться защищать свою обитель», — рассказывает он про начало трансформации.

Заместитель генерального директора по корпоративному и государственному сегментам Сергей Шагиахметов Заместитель генерального директора по корпоративному и государственному сегментам Сергей Шагиахметов

Одним из компонентов новой прозрачности стала аналитика. Причем выяснилось, что аналитическая система, с помощью которой сейчас ведется управление компанией, была закуплена «Таттелекомом» еще в 2015 году, но использовалась в основном для выгрузки отчета в виде таблички в Excel. «В контексте вектора на суперпрозрачность несколько человек решили представить результаты работы в виде дашборда. В их числе были мы с коллегами, — рассказывает Шагиахметов. — Наш первый дашборд был посвящен уровню проникновения в многоквартирные дома, он был тяжелый, долго открывался, но тогда это был прорыв. Мы в режиме онлайн могли отслеживать всю республику: в каком доме сколько абонентов, как меняется их количество, где какие конкуренты».

Отличие «Таттелекома», подмечает Шагиахметов, в том, что в компании нет федеральной «головы», которая за всех думает, поэтому всегда много проектов — бери и развивай. Так появились IP-домофония и GPON — приоритетный проект, директором которого он и являлся с начала запуска. «Я стал внутрикорпоративным стартапером», — шутит он.

По словам Шагиахметова, самому менеджеру мало стремиться к развитию — важно, чтобы вокруг него появлялись ребята, которых ему интересно развивать и обучать По словам Шагиахметова, самому менеджеру мало стремиться к развитию — важно, чтобы вокруг него появлялись ребята, которых ему интересно развивать и обучать

По словам Шагиахметова, самому менеджеру мало стремиться к развитию — важно, чтобы вокруг него появлялись ребята, которых ему интересно развивать и обучать. «Если такого обучения не происходит, скорее всего, это направление надо перезагружать, с большой долей вероятности там есть риск застоя», — рассуждает он.

Главная сила компании — обратная связь и аналитика, которая позволяет точечно корректировать бизнес-процессы, не останавливая их. «Возьмем, казалось бы, простейший процесс подключения клиентов. Но на самом деле в нем задействовано около тысячи человек: кто-то выписывает оборудование, кто-то работает с биллингом, кто-то обрабатывает документы, кто-то устанавливает коммутаторы. Если мы перепроектируем его разом, высоки риски, что не подключим больше ни одного клиента! Поэтому мы переносим в дашборды имеющуюся статистику и начинаем наблюдать за аномалиями. Это наши контрольные точки, по которым можно принимать решения о корректировках. По сути, происходит отладка поезда прямо на ходу. И план выполняется, оказывается, без давления сверху, если вовремя выявлять и отлаживать те точки, где что-то создает дисбаланс», — заключил спикер.

Сергей Белобородов: «Здесь можно остаться самим собой, это дорогого стоит»

Заместитель гендиректора по операционной деятельности и режиму Сергей Белобородов пришел в «Таттелеком» еще в 2009 году на позицию начальника управления. Он принимал участие в больших федеральных программах — от устранения цифрового неравенства до запуска публичных точек Wi-Fi, установки таксофонов, их до сих пор больше 2 тысяч в республике, и с любого можно бесплатно позвонить на любой номер. Но в 2017 году ушел к конкуренту — руководить работой с госсектором по всему Поволжью и Уралу. Пока не получил предложения вернуться в «Таттелеком».

Заместитель гендиректора по операционной деятельности и режиму Сергей Белобородов

Очень скоро Белобородов стал заместителем генерального директора (и вице-президентом баскетбольного клуба «Казаночка»). В «Таттелекоме» он курирует такие направления, как работа с операторами связи, транспорт, правовое и хозуправления, закупки, снабжение, недвижимость, орготдел и внутренний аудит. «Мы перестроили процессы. Например, цены закупки магистрального интернета мы снизили примерно в 4 раза, — рассказывает он. — В 2019 году было 600 транспортных средств в компании, сейчас оставили около 500, абсолютно без ущерба для производства. У нас работает корпоративное такси, к которому имеет доступ значительная часть сотрудников. „Яндекс“ даже модернизировал личный кабинет под наш запрос».

Под руководством Белобородова реализуется ряд крупных проектов, например, видеонаблюдение на масштабных республиканских мероприятиях вроде ЕГЭ и выборов Под руководством Белобородова реализуется ряд крупных проектов, например видеонаблюдение на масштабных республиканских мероприятиях вроде ЕГЭ и выборов

Под руководством Белобородова реализуется ряд крупных проектов, например видеонаблюдение на масштабных республиканских мероприятиях вроде ЕГЭ и выборов. Например, «Таттелеком» настраивал и обслуживал порядка 5 тыс. камер на всех участках для голосования на выборах президента РФ в этом году.

По словам замдиректора, за пару лет компания радикально преобразилась. Сильнее всего трансформировались подходы к управлению, административно-командный вектор сменился внутренним партнерством, поощряющим дискуссии, инициативы и творчество. «Мы стали находить самородков внутри компании. Люди открываются с неожиданной стороны, когда получают возможность себя проявить, — объясняет он. — Если у тебя есть интересные задумки для телекома, мы поможем их реализовать. Если ты разделяешь ценности открытости и добра — это к нам. Потому что у нас ты останешься самим собой, а это самое главное».

Ильдар Нургалеев: «Сотрудники должны быть технически круче руководителя»

Заместитель генерального директора по информационной безопасности – директор департамента ИТ Ильдар Нургалеев пришел в «Таттелеком» в 2021 году. «Это было непростое решение, потому что я до этого 17 лет проработал в штате компании-конкурента с соответствующим отношением к „Таттелекому“. Мы воспринимали его как довольно косную компанию, которой более 130 лет. Но на первой же встрече с Айратом Рафкатовичем понял, что впереди серьезные изменения, однако не ожидал, что они окажутся настолько масштабными. И быть приобщенным к чему-то, не побоюсь этого слова, великому показалось очень интересным вызовом», — вспоминает он.

Заместитель генерального директора по информационной безопасности — директор департамента ИТ Ильдар Нургалеев Заместитель генерального директора по информационной безопасности – директор департамента ИТ Ильдар Нургалеев

Нургалеев рассказывает, что филиал в Набережных Челнах, который он возглавил вначале, поразил душевным отношением старожилов компании, которые работают на местах по 40 лет и клиентов знают по именам. И это на фоне того, что в «Таттелекоме» активно внедряются инновации, искусственный интеллект, глубокая аналитика. «Обычно за технологиями не видят людей, а в Челнах я понял, что такое отношение к клиентам на местах — это большая ценность», — отмечает спикер.

В Челнах Нургалееву удалось сделать многое, например, при нем успешно стартовал значимый домофонный проект. Но семья оставалась в Казани, и он попросил о переводе. И его получил — вместе с задачей по замене биллинговой системы. «Биллинг — одна из сложнейших систем, которая досталась нам в наследство, она нас не совсем устраивала ни с точки зрения обслуживания клиентов, ни с точки зрения современных маркетинговых решений. И к концу года мы ее полностью заменим», — говорит он. Резко вырос спрос на информационную безопасность — по всем направлениям. А заодно и на компетенции по обслуживанию оборудования: 500 физических и 1,5 тыс. виртуальных серверов требуют постоянного обновления, а вендоры ушли.

В Челнах Нургалееву удалось сделать многое, например, при нем успешно стартовал значимый домофонный проект

«Процессы в „Таттелекоме“ отличаются очень глубоким и системным подходом к аналитике, руководители должны принимать взвешенные решения на основе данных, а не только интуиции. По большому счету мы построили экономику данных в отдельно взятой компании», — убежден Нургалеев. Но самое главное даже не это.

«Вы знаете, что творилось в соцсетях относительно „Таттелекома“ лет шесть назад? Еще в Челнах я прочитал очередной нехороший отзыв в одном из ресурсов, который точно не соответствовал действительности. Что меня до глубины души расстроило — это же не так, почему люди так пишут? Пост был про то, как клиенту нагрубили в офисе продаж, а я знал, что там работает хороший специалист, посмотрел камеры, и мне обидно стало. Тогда я осознал, что я „Таттелеком“ и я буду биться за честь и достоинство компании. И стал отвечать — от своего имени: „Если у вас есть вопросы — свяжитесь со мной, вот контакты“. Я оставил десятки раз свои контакты под гневными постами, и только один человек мне написал, только у одного оказалась реальная проблема! — рассказывает он. — Самое страшное, что и коллектив был не очень высокого мнения о компании. И для нас одной из главных задач было выстроить работу так, чтобы доказать собственным сотрудникам, что они могут гордиться компанией, в которой работают. И я считаю, нам это удалось».