Михаил Клопоух: «Этот кризис будет пройден легче, чем те, что были в 2008 и 2014 годах»

42-летний Михаил Клопоух — известный казанский ресторатор

ГЕРОЙ

42-летний Михаил Клопоух — известный казанский ресторатор. Создал свой первый бизнес в 1997 году, на третьем курсе университета, в возрасте 20 лет, занимаясь организацией концертов и модных вечеринок. Известен как сооснователь мультибрендовой компании O.F.S., к которой, в частности, относились такие знаковые для Казани проекты, как ночные клубы «Штат 51» и Ferz. На сегодняшний день наш герой владеет компанией MK group и развивает четыре собственных ресторанных бренда — Mellow Beer& Wine, Petzold brew pub, «Йохо» и сеть «По Чесноку» с двумя ресторанами в Казани и четырьмя открытыми по франшизе — во Владимире, Астрахани, Челябинске и Самаре. В прошлом также основатель производства лодок и катеров Velvette Marine.

«На данный момент у нас функционирует две точки — навынос и на доставку работает Mellow Beer& Wine, оттуда можно также заказать блюда из меню «Йохо». Также навынос и на доставку работает ресторан «По Чесноку» в ГУМе»

насколько тяжело кризис ударил по вашей компании?

• В этом году мы очень хорошо прирастали от месяца к месяцу, все было отлично, но из-за пандемии результаты смазались. На данный момент у нас функционирует две точки — навынос и на доставку работает Mellow Beer& Wine, оттуда можно также заказать блюда из меню «Йохо». Также навынос и на доставку работает ресторан «По Чесноку» в ГУМе. До конца оценить последствия мы сможем только тогда, все это закончится.
• У большинства ресторанов нет «подушек безопасности», свободных денежных средств, лежащих на счетах. Имеются некоторые отсрочки по поставщикам товаров и услуг, где-то на месяц, где-то на две недели. Подобное не является долгом, это товарный кредит, отсрочка платежа. Но так как мы остановились, то срок вышел. И то, что было отсрочено, автоматически превратилось в просрочку. Сейчас на протяжении нескольких месяцев нужно будет поработать над тем, чтобы этот товарный кредит вернуть.
• Мы практически полностью рассчитались со всеми своими сотрудниками по зарплате за март и апрель. Где-то остались частичные задолженности.
• Что касается аренды, то где-то арендодатели отнеслись с пониманием, осознавая, что происходит с бизнесом. Например, в одной из локаций стоимость аренды была снижена до 10%, что стало настоящей рукой помощи — и это учитывая, что из данного места мы занимаемся доставкой. Если бы не работали на доставку, ничего бы не пришлось платить вообще! Где-то нужно выплачивать 50% от стоимости аренды, что я считаю неправильным с учетом сложившейся ситуации. Но у людей есть свое видение. Бывает.
• В целом по рынку можно сказать, что бо́льшая часть компаний, которые до коронавируса работали в «ноль» или в «минус» и которые жалко было закрывать, уже не откроются либо перестанут функционировать со временем. Те, кто был в плюсе, развивались и росли, — у них все станет отлично, переживут. Кризис почистит рынок, это происходит во время любой кризисной ситуации. Останутся те, кто обладает сильным менеджментом, хорошими локациями и концепциями.

«Мы уже готовимся к открытию. Не меняем планов по масштабированию ресторана «По Чесноку» в Казани и других городах»

ЧТО ВЫ СОБИРАЕТЕСЬ ДЕЛАТЬ?

• Все наши заведения, включая франшизные, откроются в тот же день, как только нам разрешат. У нас для этого есть все — достойный менеджмент, сильные бренды, хорошие локации, большой опыт антикризисного управления. Мы уже готовимся к открытию. Не меняем планов по масштабированию ресторана «По Чесноку» в Казани и других городах.
• Не все правильно понимают концепцию ресторанов формата True cost. Кто-то от незнания думает, что это что-то дешевое — совершенно не так. В нашей сети это премиальный продукт. Так, до пандемии в ГУМе мы каждый месяц продавали 1,5 тыс. устриц. Заплатив вечером за вход 350 рублей, заказывать дешевые блюда — это было бы странно для клиента. Концепция truе cost позволяет не смотреть на цену, а заказать все, что захочется. По статистике, в обычном ресторане человек заказывает одно-два блюда. У нас в среднем клиент берет пять блюд — салат, горячее, гарнир и так далее, не считая напитков. Так, например, на Чистопольской ценник до реконцепции составлял 700 рублей, сейчас — 1 100. То есть люди оставляют в ресторане в 1,5 раза больше денег, чем до этого, но при этом выбирают в 2,5 раза больше блюд. Вот в чем фишка формата — люди не отказывают себе ни в чем.
• Какие рестораны будут пользоваться успехом после пандемии — сказать сложно. Как ткнуть пальцем в небо — кто-то считает, что это концепции с более доступным чеком, кто-то, наоборот, думает, что точно не обеднеет публика премиальных ресторанов. Я не знаю. Как будет — так будет! Я больше думаю не о том, как спрогнозировать это, а о том, каким станет наше предложение на рынке, как начнет расти качество, что нового появится в меню. Вот самое главное. Если останется качественно, то посетители будут всегда, а если нет, то они не придут ни до пандемии, ни после. Я верю в качество, а не в ценник.
• Я не аналитик, не занимаюсь анализом макроэкономики, но чисто субъективно, на мой взгляд, этот кризис будет пройден легче, чем те, которые случались в 2008 и 2014 годах. Сейчас попытаюсь объяснить. В 2008-м был всемирный финансовый кризис, когда США потеряли много денег и начали отзывать свои ресурсы из стран мира, оставив нас без средств. Чтобы их где-то взять, нужно было много времени. В 2014 году наступил российский экономический кризис, который был связан с политикой и международной блокадой. Дефицит денег стал настолько явным, что это сильно ударило по стране. Нынешний кризис в плане финансов не вызван никакими экономическими причинами, он связан с закрытием рынков по причине недопущения распространения вируса.
• Если сравнивать рестораны с поездом, то этот поезд сейчас просто встал и стоит в ожидании следующего рейса не 12 часов, а два месяца. На мой взгляд, экономической и финансовой подоплеки не имелось. Да, надо было посидеть дома, многие потеряли работу, нефть никому не нужна, это ужасно, просто рынки стоят. Уверен, когда все откроется, скорость выхода из кризиса станет гораздо выше, чем в 2008 и 2014 годах. Все быстро вернутся к работе, снова начнется гонка за лучшими специалистами, технологиями — ничего не изменится. И даже наоборот — многие вернутся с новыми силами. Думаю, до конца года все рынки восстановятся, а может быть, это произойдет гораздо раньше — в течение ближайших двух-трех месяцев.

«Концепция truе cost позволяет не смотреть на цену, а заказать все, что захочется»

ВАШ ПРОГНОЗ ПО СИТУАЦИИ И СОВЕТЫ ДРУГИМ БИЗНЕСМЕНАМ

• Деньги никуда не делись — сколько их было в экономике, столько их и осталось. А куда они исчезли? Сгорели? Их вывели в США или Европу? Нет. Просто проблема в том, что никто ничего ни у кого не покупает и люди сидят дома. Они остались без работы по этой же причине. Как только разрешат работать, так рынок и начнет восстанавливаться — поезд тронется.
• Время, которое было проведено в самоизоляции, сильные использовали для себя, чтобы улучшить свои позиции и разработать новую стратегию. Для тех, кто два месяца просто сидел, ничего не делал и лишь ругался на все происходящее вокруг, искал виноватых, есть угроза и не открыться, потерять людей, клиентов. Первая волна закрытий уже произошла. Когда разрешат открываться, тогда и будет известно, сколько заведений общепита Казань потеряет.
• Когда случился кризис 2014 года (с моей точки зрения, все было серьезнее, чем сейчас), у меня было порядка 82 млн рублей кредитов только по ресторанному направлению. Столько же — по катерам. Так вот, в то время я занимался только выплатой этих долгов. Ни на один день не просрочил платежи, вернул все, у меня прекрасная кредитная история. Но я больше не хочу брать в банке деньги.
• Это не значит, что надо совсем отказаться от кредитов — иной раз без них невозможно. Но, с точки зрения риск-менеджмента, нужно грамотно подходить к оценке рисков и понимать, где предел риска кредитования. Этому меня научила жизнь. Одно дело — взять кредит, когда у тебя есть производство, ты получил заказ от клиента и у тебя имеется 10-процентный аванс на 100-миллионную партию товара. В этом случае ты берешь кредит, пополняя оборотные средства, чтобы выполнить заказ. А другое дело, когда у тебя выручка 20 млн в год, а ты берешь 50 млн рублей кредита. Это совершенно разные ситуации!
• Компанию Velvette Marine, которая занимается производством катеров и яхт класса премиум, я продал в 2018 году. Понял, что мне стало сложно совмещать несколько проектов — приходилось разрываться между ресторанным бизнесом и производством катеров. Тогда рядом не было нужных людей, которые бы обеспечили эффективный менеджмент, приходилось лично заниматься оперативными делами, а это неправильно. Когда в 2014-м случился кризис, мы продолжали расти, причем очень сильно, но вместе с тем увеличивались и расходы, банковские обороты. Нужны были инвестиции, чтобы обновить модельный ряд и уйти от кредитов, ведь на одну только выплату процентов по кредитам мы отдавали в год около 10 млн рублей. Это стало причиной продажи — покупателем стало ООО «АМК» (компания на паритетных началах принадлежит Сергею Данилову и Руслану Халилову). 
• Уже два года не занимаюсь «оперативкой» ни в одном своем проекте. Сегодня у меня нет кредитов ни в бизнесе, ни в жизни. Главный совет — правильно подходить к оценке рисков и заниматься развитием технологий и качества, а не пытаться развиваться за счет денежных масс. Я все проходил, в том числе больно падал, терял деньги — это бизнес, так бывает.