Рамиль Исхаков, «Базис-Металл»: «В МВД говорили, что я «золотой мальчик». А я пошел другой дорогой...»

Рамиль Исхаков: «Несмотря на трудности, конкурентов, кризисы, нехватку персонала, мы движемся в своем направлении…» Фото: Ирина Ерохина

«НАШЕ ОТЛИЧИЕ ЗАКЛЮЧАЛОСЬ В ТОМ, ЧТО МЫ БЫЛИ БЛИЖЕ К КЛИЕНТАМ»

— Рамиль Рашидович, на чем специализируется ваша компания?

— Мы занимаемся производством кладочной сетки. Она используется в строительстве для армирования кирпичной кладки и бетонных конструкций.

— Сейчас ваше предприятие крупнейшее в Поволжье в своем сегменте. Как давно вы достигли этих позиций?

— История компании началась в 1998 году с торговли металлом. Долгое время наша основная деятельность была связана именно с металлопрокатом. Однако в конце 2008 года возникла очень сильная конкуренция. Крупные металлургические комбинаты — ММК, «Мечел», «Северсталь» — открыли свои торговые дома. Перспективы бизнеса стали призрачными. Тогда мы поняли, что крайне важно перейти к производству. У нас было небольшое производство кладочной сетки. Его мы и решили развивать. Потом поняли, что у нас есть преимущество перед конкурентами, и начали его использовать. Конечно же, мы не стали лидерами в одночасье. Это процесс постепенный. Мы набирали объемы продаж, увеличивая запас прочности, расширяли свои производственные площадки.

Сейчас в структуре нашей компании пять производственных филиалов. Причем они расположены как в Поволжье, так и на Урале, в Краснодарском крае. Штатная численность персонала насчитывает 100 человек.

— Много ли компаний работает на этом рынке? Что в целом он из себя представляет?

— Рынок очень интересный и динамичный. Есть крупные игроки. Например, компании «Металлкомплект-М», «Сталепромышленная компания», «Дипос», которые представлены по всей России. НПВФ «Сварка» — очень сильный и уважаемый нами конкурент. Есть региональные компании и мелкие игроки. Конкуренция высокая. Она подталкивает нас к тому, чтобы постоянно совершенствоваться. Потому что, если перестать это делать, начнется падение.

«Кладочная сетка используется в строительстве для армирования кирпичной кладки и бетонных конструкций» Фото: Ирина Ерохина

— Модель компании, у которой есть разные производственные площадки, распространена в вашем сегменте?

— Это была наша фишка, с которой мы зашли на рынок. Мы обратили внимание, что есть очень интересная бизнес-модель, которая никем не освоена. В теории менеджмента она называется «Близость к клиенту». Когда я учился в Высшей школе бизнеса МГУ, я как раз защищал диплом на тему «Стратегия развития компании „Базис-Металл“». Тогда эта модель стала для меня открытием.

Проблема крупных металлургических компаний, у которых есть производство кладочной сетки, в том, что их производственные площадки централизованы. К примеру, у «Мечела» в то время площадка находилась в Подмосковье, у ММК — в Магнитогорске. Хотя у них существовали большие производственные мощности и объемы производства, сбыт был налажен таким образом, что в сезон, когда очень большой спрос, клиентам приходилось долго ждать. Одним словом, за счет определенной удаленности от регионов эти производственные линии были немножко оторваны от потребителей. Мы же пошли по пути разделения производственных площадок: поставили свои технологические линии в те города, где находились крупные стройки. Наше отличие заключалось в том, что мы были ближе к клиентам и могли быстрее удовлетворить их потребности.

«КОГДА ТЫ БЕЖИШЬ ПЕРВЫМ, ТВОЯ СПИНА МАЯЧИТ У КОГО-ТО ПЕРЕД ГЛАЗАМИ»

— То есть вы намеренно максимально приблизились к своим потребителям?

— Да. Начали с Сочи. Когда в 2008–2009 годах объявили о том, что в этом городе будет проходить Олимпиада, мы одними из первых открыли там производственную площадку. Нам повезло: это сам по себе курортный город. Поэтому те, кто зашел на рынок первым, так и остались работать в Сочи.

— То есть кто успел, тот и съел?

— Да. Получилось так, что мы стали единственными крупнейшими производителями кладочной сетки в Сочи. Ближайший конкурент, компания «Комтех», находился в Краснодаре. Удаленность делала его менее быстрым. К тому же в иные моменты у этой компании просто физически не было возможности поставить сетку: горные дороги иногда перекрывают.

— А олимпийские объекты возводились в кратчайшие сроки...

— Да. Мы же были близко, благодаря чему очень здорово отрабатывали. Мы убедились, что бизнес-модель близости к клиентам очень перспективна. Когда Олимпиада в Сочи отгремела, перебросили производственную площадку в Поволжье. Тогда у нас вообще началась череда открытий новых филиалов: в Уфе, Москве, Самаре и т. д.

— Вы их открывали под строительство каких-то объектов?

— Нам интересны не конкретные стройки, скажем, стадион в Казани или Самаре, а общее состояние строительства. На сайте минстроя публикуются данные, сколько в каком регионе жилья вводится каждый год. Анализируя их, мы определяем, интересен нам тот или иной рынок или нет. Именно так мы выбрали Уфу, Самару, Краснодар.

— Ваш выбор всегда точен?

— В целом да. Конечно, ошибки были, есть и всегда будут. На мой взгляд, самое важное — как быстро мы их выявляем и исправляем. Модель была великолепной. Но наши конкуренты, глядя на нас, стали делать точно так же. Некоторые из них откровенно говорили: «Мы даже не думаем по поводу стратегии. Просто берем и повторяем за „Базис-Металлом“». С одной стороны, это меня веселит...

— Быть законодателем здорово?

— Это говорит о том, что мы все делаем круто. С другой стороны, это требует постоянно думать над тем, как опередить конкурентов. Когда мы придумываем новые преимущества, запускаем их в работу, мы прекрасно понимаем, что через 3–6 месяцев или через год нас скопируют. Но мы к тому времени уже придумаем что-то новое. Рынок тем и интересен, что высокая конкурентная среда постоянно держит в тонусе: и в интеллектуальном, и в психологическом. Мне это очень нравится.

Один из руководителей Тоyota рассказывал, что, когда они перегнали GM, им стало гораздо сложнее. Потому что, когда ты бежишь вторым и видишь спину лидера, ты понимаешь, на кого нужно ориентироваться, а когда ты бежишь первым, уже твоя спина маячит у кого-то перед глазами.

— Кстати, ваши производственные площадки так легко перебазировать?

— В нашем случае демонтаж-монтаж одной производственной линии занимает примерно две-три недели. Мы можем достаточно быстро их перебазировать. Вот и сейчас мы приняли решение о перегруппировке производственных линий — в продолжение истории, что конкуренты нас повторяют, а мы снова придумываем что-то новое, чтобы быть впереди. Мы так делали уже несколько раз.

«Конкуренция подталкивает нас к тому, чтобы постоянно совершенствоваться» Фото: Ирина Ерохина

«ЭТУ ПРОДУКЦИЮ МОГУТ ПРОИЗВОДИТЬ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛИ В УСЛОВИЯХ ГАРАЖА, И КРУПНЫЕ ЗАВОДЫ»

— Какую долю рынка вы занимаете в Татарстане?

— Мы перестали считать долю рынка в регионах. Наша доля по стране держится в пределах 2–3 процентов. В каких-то регионах мы занимаем и 50 процентов рынка, в каких-то — 10. Эту продукцию могут производить и предприниматели в условиях гаража, и крупные заводы. Поэтому в стране достаточно много разных производителей кладочной сетки.

— Что для вас служит сырьем? Из чего вы изготавливаете свою продукцию?

— Это проволока ВР-1 разных диаметров. Мы берем ее у наших партнеров. Это российские производители. Сейчас наш ключевой завод-партнер — «ММК-Метиз».

— Знаменитый Магнитогорский металлургический комбинат?

— Да, мы с ним очень хорошо взаимодействуем. Как и с Новолипецким металлургическим комбинатом. Наши металлурги работают с нами напрямую. Мне очень отрадно, что года три назад нас пригласили на встречу с крупными потребителями металла. В ноябре в Москве проходит выставка «Металлэкспо», в рамках которой металлурги проводят различные мероприятия. Тогда для нас это было признанием того, что мы перешагнули определенную планку и вышли в высшую лигу.

— Кто ваши клиенты?

— Их несколько категорий. Первая — это строительные компании: и крупные, и средние, и малые. Вторая категория — торговые организации уровня «Сатурна» и магазины строительного ретейла. Такие, допустим, как «Леруа Мерлен», «Мегастрой». С некоторыми из них мы работаем, с некоторыми — нет. Это зависит от тех условий, которые они нам выставляют.

Фото: Ирина Ерохина

— То есть не так, что вы хотите зайти, а вам не дают?

— Наоборот: мы выбираем. Есть строительные рынки, сохранившиеся со стародавних времен. Это тоже достаточно большой сегмент.

— И эффективный?

— Да. Они обладают очень большим преимуществом, потому что повторяют крупные ретейлерские компании. У них большой ассортимент продукции: есть и цемент, и бетон, и утеплитель, и двери, и сетка и т. д.

— Цены ниже?

— Порой цены ниже, порой — сопоставимы. В некоторых случаях они выигрывают тем, что находятся ближе к покупателю. В районных центрах «Леруа Мерлен», как известно, не открывают. И третий сегмент — это производители железобетонных изделий.

— У вас на сайте в числе клиентов названы такие компании-гиганты, как «Нижнекамскнефтехим», ТАНЕКО, КАМАЗ, «Казаньоргсинтез».

— Да, это все объекты, где использовалась наша кладочная сетка. Таких зданий и сооружений по всей стране много. Я вижу их, когда путешествую. Это и олимпийские объекты — стадион, железнодорожный вокзал, арена керлинга и большой медиацентр в Сочи. Много что было построено на Красной Поляне и в Розе Хутор. В Башкортостане это жилые комплексы, аквапарк, агрофирмы, перерабатывающие заводы, свинокомплексы. В Казани это многие объекты Универсиады. Когда мы идем с детьми на представление в театр кукол, я знаю, что в этом красивом здании тоже есть частичка нашего труда, нашей души. Это огромное удовольствие.

«Одно время мы ставили планку для руководителей — чтение как минимум одной книги в месяц» Фото: Ирина Ерохина

«КОГДА ТЫ РАСКЛАДЫВАЕШЬ ЯЙЦА В 500 КОРЗИН, ОНИ СОХРАНЯЮТСЯ С БОЛЬШЕЙ ВЕРОЯТНОСТЬЮ»

— Со временем вы совсем закрыли сочинский филиал?

— В апреле-мае 2013 года мы оттуда ушли, потому что работы, в которых используется сетка, уже завершались. Загрузили эту производственную линию в родном городе: в то время здесь как раз достраивался стадион «Казань Арена».

— Откуда вы знаете, что на этом объекте использовалась именно ваша сетка?

— У нас были прямые контракты с компаниями «КамГЭСэнергострой» и «КамГЭСстройснаб». Заказчики выставили условия: «Нам важно, чтобы вы поставили нам продукцию в четкие сроки». Плюс к тому были условия по цене. Мы смогли эти сжатые сроки обеспечить.

— Вам удалось заработать на объектах Универсиады? А то некоторые жалуются, что с ними до сих пор не расплатились за поставленную продукцию.

— Нам по жизни везет. На объектах и Универсиады, и Олимпиады, и на тех, которые строились к чемпионату мира, мы получали хорошую прибыль. Конечно, случалось, что несли и убытки. Помню, в 2008 году мы потеряли порядка 20 миллионов рублей в связи с банкротством компаний «Оримекс-Сувар», «Бауер Казань» и других крупных строителей. Мы поставляли им металл.

— Вхождение в реестр кредиторов ничего не дало?

— Нет. Там оказались длинная очередь из поставщиков и отсутствие каких-либо активов... 

Продукция, которую мы производим, занимает в общем объеме стройки меньше половины процента. Сейчас у нас несколько тысяч клиентов. С 400–500 контрагентами мы работаем на постоянной основе. Это сильно снижает риски: когда ты раскладываешь яйца в 500 корзин, они сохраняются с большей вероятностью. Другое дело, что все это нужно контролировать и отслеживать, потому что очень много сделок, в том числе мелких. Но это наша стратегия.

«Мы изготавливаем свою продукцию из проволоки ВР-1 разных диаметров. Сейчас наш ключевой завод-партнер — «ММК-Метиз» Фото: Ирина Ерохина

«ДОЛГОСРОЧНЫХ КОНТРАКТОВ НА МНОГО ЛЕТ ПРОСТО НЕТ»

— Вероятно, у вас все же есть ряд крупных клиентов, с кем взаимоотношения длятся годами?

— Да, такие клиенты имеются, но специфика рынка заключается как раз в том, что долгосрочных контрактов на много лет просто нет. Где-то у нас есть конкурентное преимущество и мы обыгрываем наших конкурентов, где-то они обыгрывают нас. Поэтому нет тех 100 покупателей, на которых можно сделать большие объемы. Рынок тем и интересен, что необходимо постоянное движение для того, чтобы привлекать клиентов.

Мы анализируем движение нашей клиентской базы. Получается, что каждый год от 25 до 30 процентов потребителей просто перестают покупать нашу продукцию. Кто-то банкротится и сворачивает деятельность, кто-то просто уходит из бизнеса, у других нет финансирования, у третьих меняется технология строительства. Чтобы удержать объем, сопоставимый с прошлым годом (а мы на протяжении последних трех лет держим примерно одинаковые продажи), нужно найти столько же новых клиентов. Каждый год это достаточно большой труд — заместить ту базу, которая вымывается. Сейчас мы планируем еще и рост.

— То есть увеличение объемов производства?

— В первую очередь увеличение объемов сбыта. Эти 8 лет работы научили меня тому, что при качественно организованном процессе сбыта можно обеспечить хорошую загрузку производства. Один из моих бывших сотрудников все время мне говорил, что в компании первично производство. Я убежден, что первичен все-таки сбыт. В некоторые месяцы мы даже не успеваем производить столько, сколько нужно. Тогда мы обращаемся к нашим конкурентам, у которых эти мощности свободны и загружаем их.

— Возможно и такое?

— Да. В нашем случае это нормальная практика. Кто-то идет на это, кто-то воротит нос: «Мы не будем вам продавать». Но это случается только в те периоды, когда спрос избыточен.

— Это и есть та гибкость, которая необходима?

— Да. Это дает очень большое преимущество. Меня очень радует, что наши производственные мощности не справляются с объемом сбыта. Хуже, если бы было наоборот.

«Я знаю, что в этом красивом здании тоже есть частичка нашего труда, нашей души...» Фото: «БИЗНЕС Online»

 «ПОРОЙ КЛИЕНТЫ ПЕНЯЮТ НАМ: «У ВАС САМЫЕ ВЫСОКИЕ ЦЕНЫ»

— Ваше производство напрямую связано со строительной сферой. Ощущаете ли вы, что сейчас, в кризис, объемы поставок снизились?

— Я слышу от наших клиентов на протяжении последних нескольких лет, что темпы объемов потребления нашей продукции и смежных групп падают примерно на 15–20 процентов в год. Многие наши потребители из числа торговых баз и рынков жалуются, что продажи действительно снизились. Это напрямую связано с покупательной способностью населения. Раньше в частном секторе строили очень много — дома, коттеджи, дачи. Сейчас люди в первую очередь думают о том, как прокормить свои семьи, а стройку откладывают на более поздний срок.

— Ваш сегмент имеет какую-то особенность?

— У нас ярко выражена сезонность. В зимнее время, четвертый – первый квартал, торговые компании очень здорово сдуваются по объемам, потому что число строек уменьшается. Частники в это время уже ничего не возводят. Остаются строительные компании, которые в большинстве своем строят круглый год. Конечно, в сильные морозы и они приостанавливают работу.

В итоге получается, что зимой мы работаем с минимальной рентабельностью — чтобы загрузить производство и снизить свои постоянные расходы. Летом мы все эти потери компенсируем и зарабатываем. В какие-то моменты мы продаем свою продукцию очень дешево, в какие-то — дорого. Порой клиенты пеняют нам: «У вас самые высокие цены».

— Это действительно так?

— Иногда да. Когда мы как производители понимаем, что время для продаж благоприятное, мы его, конечно, используем. Но это не значит, что задираем цены неимоверно. Все-равно есть определенная планка конкурентной цены.

«Демонтаж-монтаж одной производственной линии занимает примерно две-три недели» Фото: Ирина Ерохина

— То есть не до космических высот?

— Нет-нет. Рентабельность бизнеса очень низкая. Мы сейчас зарабатываем на том, что открываем новые филиалы и запускаем новые производственные линии. Там, где конкуренция усиливается, некоторые из игроков строят свою работу по такому сценарию: заходят на рынок на низких ценах, поработают год-два, а потом цены поднимают.

Мы некоторые сделки пропускаем, в некоторых случаях, наоборот, их подхватываем. Происходит достаточно интересная игра в плане цены. Рынок требует, чтобы ценообразование было еще и очень гибким. В какие-то моменты мы поднимаем цены вверх, получая прибыль. Когда-то, наоборот, опускаем их вниз и даже продаем продукцию ниже себестоимости. То есть если взять полную себестоимость (все наши расходы на производство, аренду, фонд оплаты труда, амортизацию оборудования, ремонтные работы и т. д.), то мы продаем даже ниже ее. Но мы делаем это осознанно и осмысленно — чтобы пережить сложные времена.

«ТЕ ЛЮДИ, КОТОРЫЕ ПОКАЗЫВАЮТ ПРЕКРАСНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ, МОГУТ СТАТЬ ПАРТНЕРАМИ»

— Используете ли вы какие-то управленческие ноу-хау?

— Мы делаем ставку на несколько моментов. Первое — это системный подход. Крайне важно, чтобы у наших сотрудников было четкое понимание того, как работает компания в целом. Начинается все с самой бизнес-модели: какую пользу мы приносим клиентам, в чем наше конкурентное преимущество, как мы это все переводим в прибыль. Есть определенная, уже построенная система, связанная с продажами, производством, регламентами. Но при всем этом она будет достаточно костной, если нет людей. У нас есть система обучения персонала. Это регулярные тренинги. Мы часто обращаемся к нашим партнерам — компаниям «Тимсофт», «Человеческий капитал», «Ерд» и другим. В 2012–2017 годах на этапе бурного роста нашей компании мы привлекали таких именитых тренеров, как Игорь Манн, Константин Бакшт. Помню, даже Джон Вон Эйкен приезжал по нашему приглашению в Казань. Я с большой теплотой и благодарностью отношусь к тренерам, потому что они помогают нам стать лучше и сделать наш бизнес успешнее.

В нашей компании есть возможность карьерного роста. Примеры, когда менеджеры отдела продаж и сотрудники бухгалтерии поднимались вверх по служебной лестнице, нередки.

— До какого уровня они вырастали?

— Один из нынешних совладельцев компании, Илья Пустынин, был одним из лучших менеджеров. Потом он возглавил филиал в Набережных Челнах, вернулся в Казань, стал коммерческим директором, а затем и нашим партнером, совладельцем бизнеса. Пример с Ильей доказывает, что те люди, которые показывают прекрасные результаты, могут стать партнерами.

Это и мой случай. Я пришел наемным руководителем в группу компаний «Базис-Инвест-Холдинг» в 2004 году. В 2010-м по предложению собственника компании Андрея Герасимова возглавил «Базис-Металл». В 2014–2015 годах уже выкупил долю и стал совладельцем. С некоторыми из моих руководителей мы уже тоже говорили о том, что готовы дать возможность стать совладельцем бизнеса на условиях выкупа доли.

«Вообще, по жизни я мечтатель. Например, мечтаю прожить 120 лет. Друзья смеются, говорят: «Посмотрим» Фото: Ирина Ерохина

— В целом кадровый вопрос для вас существует? Для производства сетки нужна какая-то квалификация?

— Мы принимаем на работу по такому принципу: главное — чтобы человек хотел трудиться. Меня с самого детства родители воспитывали именно с таким посылом: важно, чтобы человек жил в труде. То же самое я вкладываю в своих детей.

Уже в процессе общения видно, хочет человек трудиться и зарабатывать либо он настроен несколько иначе. Это касается и производства, и отдела продаж, и бухгалтерии, и логистики. Потому что у нас бывают моменты, которые требуют очень высокой интенсивности работы. Помимо того, что рынок конкурентный, еще и очень высокая сезонность. Для понимания скажу: за третий квартал мы продаем примерно 40 процентов годового объема.

— То есть бывает период, когда все работают буквально на износ?

— Я бы не сказал. Я вообще противник работы на износ. Мы просто работаем интенсивно. Я за то, чтобы люди укладывались в рабочее время, заканчивали работу и уходили домой в пять часов вечера, потому что прекрасно понимаю, что человеку важно отдыхать. Можно работать на износ, но уже через две-три недели, максимум месяц, производительность упадет и наступит физическая усталость. У меня была практика работы в МВД. Там режим работы как раз ненормированный, и я видел, как это влияет на результаты.

«И ВОТ Я, МАЛЬЧИШКА С ИНСТИТУТСКОЙ СКАМЬИ, ЕЗДИЛ ДОПРАШИВАТЬ СЕМИНА...»

— Какое у вас образование?

— Первое — юридический институт МВД. В школе я мечтал быть похожим на своего дядю Альберта: он юрист. В 90-е годы юридическое образование вообще было очень модно. Мы с моими одноклассниками окончили академический колледж при университете. Его возглавлял ныне широко известный Павел Шмаков. После окончания юридического института МВД я работал следователем в следственном управлении города.

— Какие-то громкие дела расследовали?

— Да, многие. Помню, было дело по банкротству одного из строительных комбинатов, из-за которого произошел спор между комитетом по банкротству (его тогда возглавлял Алексей Семин) и городской администрацией. Мне было 22 года. По большому счету мальчишка, только с институтской скамьи. И вот я ездил допрашивать Семина, заместителя по строительству Камиля Исхакова — был такой Олег Антосенко.

«Раньше в частном секторе строили очень много — дома, коттеджи, дачи. Сейчас люди в первую очередь думают о том, как прокормить свои семьи, а стройку откладывают на более поздний срок» Фото: «БИЗНЕС Online»

— Ну и как вам допросы Семина, который тогда, кажется, был бог и царь? Чем закончилась история с ним?

— Он очень интересный человек. История закончилась тем, что дело прекратили (улыбается) — за отсутствием состава преступления. Там было много нюансов. Кстати, после этого знакомства я проходил у Семина в комитете практику, даже писал диплом. Окончив юридический институт, я понял, что мне нужно экономическое образование, чтобы разбираться в сложных экономических преступлениях, и сразу поступил в ТИСБИ на факультет «Финансы и кредит» — заочно. Работал, учился. Мне тогда очень здорово помог мой руководитель Эрнест Рустемович Муртазин, который дал возможность учиться, несмотря на высокую загрузку на работе. Попал в Ак Барс Банк, поработал какое-то время. Потом пришел к Андрею Герасимову.

— Как вы с ним познакомились?

— Когда я работал начальником следствия, он проходил по одному из уголовных дел потерпевшим: его обманули бывшие сотрудники. Мы возбудили дело, расследовали. Познакомились с ним, начали общаться. После увольнения из МВД я с ним как-то встретился. Он тогда как раз искал человека, который бы занимался административными и юридическими вопросами и вопросами безопасности.

— Это как раз был ваш профиль?

— Да. Я включился в работу, но понял, что она мне малоинтересна, потому что это было все равно связано с МВД. Потом мы начали очень интересный проект — построение системы исполнительства и продаж. В то время в холдинге было пять предприятий: производственные, торговые. У нас так удачно все получилось, что в начале 2010 года Андрей предложил мне возглавить компанию «Базис-Металл». К тому времени я как раз учился в Высшей школе бизнеса МГУ. Мне очень нравилось то, что мы делаем: наведение порядка на производстве, поиски новых решений и бизнес-моделей. Мы начали перестраивать компанию.

«Андрей Герасимов (на фото) — мой учитель, наставник, тренер. То есть он с нами» Фото: «БИЗНЕС Online»

«МЕНЯ НАЗЫВАЛИ «ЗОЛОТЫМ МАЛЬЧИКОМ»

— Как вы оказались в МГУ?

— С этим вузом у меня связана очень интересная история. «Базис-Инвест-Холдинг» дает возможность своим руководителям учиться на программах MBA 50 на 50: половину оплачивает компания, половину сам человек. Когда я пришел туда на работу, Андрей предложил: «Хочешь? Выбирай, где учиться». У меня же особо и вариантов не было. Я четко понимал, что хочу учиться в МГУ имени Ломоносова. У меня с детства была голубая мечта — учиться в московском университете. Даже сейчас, когда я прохожу мимо его здания, меня охватывает какая-то дрожь.

Помню, успешно сдал вступительные экзамены и получал огромное удовольствие от того, что учусь. У нас была очень интересная группа. В нее входили студенты из самых разных сфер: IT, телекоммуникации, транспортный, нефтяной, банковский сектор и т. д. С некоторыми ребятами мы до сих пор общаемся и близко дружим.

— Это было заочное обучение?

— Да. Мы учились два года. Раз в три месяца приезжали на неделю в Москву, слушали лекции, делали задания, общались. Удивительно, но, наверное, процентов 50 знаний я получил не в аудиториях, а в общении с сокурсниками. Это очень здорово, когда есть возможность общаться с людьми из разных отраслей. Они рассказывали, как ведут свое дело, как работают с персоналом, как организуют производство. Впоследствии мы много решений находили в разных секторах экономики. Я был просто поражен тому, насколько это круто работает.

Когда я закончил МВА, все, что мы изучили в теории, стали применить на практике. У нас в компании было сделано много интересных перестроек. Все то, что есть сейчас, — это по сути результат нашего совместного со всей командой труда на протяжении последних 8 лет.

— Выходит, обучение дало вам много?

— Да. Мне все три моих обучения сильно помогли. Работа в МВД научила меня разбираться в людях и относиться ко всем с уважением, потому что «каждый человек, которого ты встречаешь, сражается в битве, о которой ты ничего не знаешь». Окончив ТИСБИ, я много общался с разного уровня руководителями и предпринимателями. Но МВА дало мне совсем другое. Именно тогда я понял, что предпринимательство — это то, чем я хочу заниматься и от чего получаю удовольствие.

«Первые наши потребители — это строительные компании...» Фото: «БИЗНЕС Online»

— Ленару Гайнутдинову доверили управлять компанией в 27 лет. Вы тоже были рекордсменом?

— Меня называли «золотым мальчиком». Судите сами: в 24 года я стал начальником следственного управления при УВД Советского района Казани. У меня в подчинении были 50 сотрудников. Понимаю, что это слишком рано, но в МВД есть большая проблема с кадрами... Тем не менее все предполагали, что я племянник мэра города. Одно время я улыбался и говорил, мол, я племянник. Мне это даже нравилось и создавало преференции: люди относились с большим уважением и помогали решать какие-то вопросы. Но, работая в МВД, я увидел всю изнанку правоохранительной системы и понял, что все-таки хочу пойти другой дорогой: мне очень нравится создавать.

«СНИЖАЮТ ЦЕНУ НАСТОЛЬКО, ЧТО ПРОДАЮТ СЕТКУ ПО ЦЕНЕ МЕТАЛЛА»

— Неужели вам до сих пор хватает того багажа, что вы получили в Москве?

— Мы постоянно учимся. Для нас крайне важно, чтобы развивались и люди, и компания.

— Это же страшно: обучишь сотрудника, его самооценка повысится, и он начнет смотреть на сторону.

— Мне очень нравится вопрос: «Ты не боишься, что ты обучишь сотрудника и он от тебя уйдет?» Отвечаю: «Я боюсь, что я его не научу и он останется». Мы понимаем, что такие риски есть. Более того, благодаря этому многие конкурирующие организации и созданы. В частности, несколько компаний в Казани и одну в Башкортостане открыли наши бывшие сотрудники. Но это жизнь, я не вижу тут ничего страшного. Это просто подстегивает нас думать быстрее, находить какие-то новые преимущества. Ребята нас повторяют такими, какими мы были два-три года назад, а мы уже перестроились и идем в другие категории.

Конкурентов может появляться сколько угодно, потому что цена входа на рынок колеблется в пределах 7–10 миллионов рублей.

— Что вы включаете в эту сумму?

— Стоимость оборудования, оборотные средства для того, чтобы начать работать. Рынок у нас сформирован так, что клиенты работают с отсрочкой платежа. То есть мы их кредитуем. Так как цена входа не очень большая, многие пробуют зайти, что у них и получается.

«Все предполагали, что я племянник мэра города Камиля Исхакова» Фото: «БИЗНЕС Online»

— Какие тенденции есть на рынке?

— Происходит перестройка. Крупные компании перестают производить сетку, и рынок распределяется между игроками малой и средней руки.

— То есть крупняки стали уступать позиции?

— Очень важно быть максимально близко к клиенту. Если у тебя производственная линия стоит за 1 тысячу километров от твоих клиентов, ты физически не можешь быть близко. Учитывая, что у крупных предприятий доля продаж кладочной сетки занимает мизерные проценты, они не особенно сильно переживают из-за того, что она падает или увеличивается, потому они легко ее отдают.

— Как уживаются остальные?

— Порой какие-то крупные игроки снижают цену настолько, что нам становится смешно. По сути, они продают сетку по цене металла. То есть получается, что у них нет никакой прибыли. Низкими ценами они отвечают на нашу модель, связанную с близостью к клиентам.

— Как на это реагируют покупатели?

— Некоторые клиенты идут на то, чтобы покупать такую продукцию, некоторые — нет. Но мы к этому относимся спокойно, потому что для нас суть бизнеса — все-таки получение прибыли. Если предприятие приносит прибыль, можно развивать новые производственные филиалы, увеличивать штат, заниматься развитием людей, приобретать новое оборудование. Мы досконально отслеживаем свои финансовые показатели, потому что для нас крайне важно, чтобы каждое предприятие группы было эффективным, а рентабельность стала высокой.

В то же время рынок настолько конкурентный, что клиенты сами идут на то, чтобы покупать продукцию дешевле.

«Загрузили эту производственную линию в родном городе: в то время здесь как раз достраивался стадион «Казань Арена» Фото: prav.tatarstan.ru

— Кризис: у людей меньше денег.

— Да. Сейчас и строители, и крупные торговые базы говорят, что им нужна продукция по более низкой цене. Есть такие забавные клиенты, которые радуются: «Мы покупаем сетку по цене 35–37 тысяч рублей за тонну». И это при том, что сырье стоит 43 тысячи! По факту они покупают ее по 53–55 тысяч рублей за тонну.

— Как так?

— За счет того, что они не проверяют, получают продукцию, которая не соответствует заявленным требованиям: там в тонне продукции меньше металла. Вот и весь секрет. Вторая причина в том, что каждая новая компания, чтобы оттянуть на себя какую-то долю рынка, должна сделать клиенту интересное предложение. Оно зачастую заключается в дешевизне. Мы не ввязываемся в эти ценовые войны.

— У вас уже устойчивое положение?

— Мы многие сделки опускаем, потому что не переходим за определенный порог рентабельности.

«Я ЛУЧШЕ ПОЛСЕЗОНА БУДУ ПРОДАВАТЬ ПАХЛАВУ НА ПЛЯЖЕ, ЧЕМ КРУГЛЫЙ ГОД РАБОТАТЬ»

— Кто мозговой центр вашей компании? Несколько человек? Вы один?

— Это коллективный разум. У нас есть такой формат: мы регулярно проводим стратегические сессии, на которых обсуждаем вопросы, связанные с развитием. Анализируем, что получилось, а что — нет, какие уроки из этого можно извлечь.

Кроме того, раз в квартал подводим итоги с участием ключевых руководителей и акционеров. Очень удобный формат — так называемый совет директоров, когда сотрудники могут напрямую пообщаться с акционерами. Это очень здорово. Потому что иногда бывает так, что разрыв между людьми, работающими в компании, и собственниками очень большой.

— То есть не так, что они где-то далеко находятся и говорят: «Это я одобряю, это не одобряю...»

— Крайне важно, чтобы владельцы компании были в теме, понимали, чем она живет, какие имеет возможности и какие планы строит. На этих мероприятиях мы принимаем решения об открытии-закрытии филиалов, покупке новых линий, наборе персонала, стратегии, связанной с ценовой политикой, и т. д. Все это я и называю коллективным разумом. Один человек просто физически не может все рассмотреть, будь он хоть семи пядей во лбу.

«Мы с партнерами определили для себя главную цель — стать лидером по скорости поставок кладочной сетки для строительной отрасли России» Фото: Ирина Ерохина

С чем еще это связано? Территорий, которые мы обслуживаем, достаточно много, и в каждом регионе есть своя специфика. Скажем, Краснодарский край очень сильно отличается от того же Башкортостана. Объем строительного рынка там в разы больше, уж не говорю о менталитете южан.

— Там не сразу платят за работу?

— Дело не в этом. Когда мы набирали персонал в сочинский филиал, удивлялись. Предлагаем соискателям: «Вы можете заработать хорошие деньги. Но для этого надо работать: ездить по стройкам, торговым базам, продвигать продукцию». На что слышали от некоторых: «Я лучше полсезона буду продавать пахлаву на пляже, чем круглый год работать».

«ФАНТАЗЕР, ТЫ МЕНЯ НАЗЫВАЛА...»

— Вы планируете увеличение производства. Насколько большое и в какой срок?

— У меня есть мечта: я хочу создать самую крутую компанию в России по продаже и производству строительной сетки. Вообще, по жизни я мечтатель. Помните, была такая песня: «Фантазер, ты меня называла». Например, мечтаю прожить 120 лет. Правда, друзья смеются, говорят: «Посмотрим».

— Что вы для этого делаете? Спортом занимаетесь?

— Спортом тоже занимаюсь. Но самое главное — это отношение к жизни. Мечта и страсть — два моих любимых посыла в деле. Мечта — это какая-то дальняя цель. Очень важна энергетика, с которой человек живет. Это касается и семьи, и работы, и отношений с людьми и друзьями. Важно заниматься всем со страстью и энергией. Мне близка фраза: «Неважно, сколько дней в твоей жизни, важно, сколько жизни в твоем дне».

Есть теория, что дольше всех живут те ученые, кто занимается генной инженерией: их эксперименты длятся десятилетиями, и у них есть внутренняя мотивация, чтобы довести их до конца. Поэтому я для себя и поставил такую цель: хочу дожить до того момента, когда мы создадим самую крутую компанию России, и увидеть, как все это будет работать.

— Крутая — это такая, которая будет больше всех продавать?

— В моем представлении это та компания, которая лучше всех создает ценности и пользу для клиентов.

— Когда выбирают именно ее — даже непонятно почему?

— Будет четко понятно, почему выбирают: она лучшая. Не зря же большинство людей пользуются телефонами компании Apple. Потребитель голосует своими деньгами. Мы можем сколько угодно говорить о том, какие у нас производственные мощности, какие отличные сотрудники, но клиенты выбирают, исходя из ценностей и пользы для себя. И объем сбыта, и доля рынка, и прибыль — это уже производное. Без клиента компания мертва.

— В какой срок вы планируете это сделать?

— Мы для себя ставим срок 2025 год. Один из моих партнеров, Денис Покровский, сильно увлечен астрономией. У него даже есть свое астрономическое общество в Москве. Как-то он мне сказал: «Знаешь, работа предпринимателя похожа на броуновское движение. Ты выбрал какой-то вектор развития, наметил прийти к нему к определенному сроку. Но, пока движешься, на тебя влияет огромное количество разных факторов, сбивая с пути».

— Иначе говоря, все довольно хаотичное?

— Хаотичное, непонятное: неясно, откуда возникнут проблемы, какого масштаба они будут. Мы с партнерами определили для себя главную цель — стать лидером по скорости поставок кладочной сетки для строительной отрасли России. Это и интересно, и близко нам по духу. Тем самым мы хотим создавать настоящее и великое будущее страны. Это та большая идея, цель, ради которой мы занимаемся своим делом. Мой учитель Андрей Герасимов научил меня, что нужно заниматься не тем, что просто приносит прибыль, а тем, от чего ты получаешь удовольствие. Мне очень нравится то, чем мы занимаемся. Ведь сама суть предпринимательства заключается в том, чтобы созидать и предпринимать.

Я вижу, как растут люди в нашей компании, как с годами они становятся профессиональнее, растут духовно. Покупают машины, квартиры — то есть увеличивается их материальный достаток. Даже когда они уходят от нас, создавая свой бизнес, это тоже большой вклад в их развитие, в котором есть частичка нашего труда. Мы наполняем энергией смысл этого дела.

— Герасимов продолжает оставаться совладельцем компании?

— Сейчас произошла смена собственников. Но он мой учитель, наставник, тренер. То есть он с нами.

«Мы принимаем на работу по такому принципу: главное, чтобы человек хотел трудиться» Фото: Ирина Ерохина

«МЕНЬШЕ ВСЕГО Я ХОТЕЛ БЫ ПОРУГАТЬСЯ С ТОБОЙ ИЗ-ЗА ДЕНЕГ»

— У вашей компании несколько собственников. Проблем не возникает?

— У нас четыре учредителя — прекрасный союз.

— Не обидно, что вы тут, на земле, а кто-то учредительствует на расстоянии?

— У нас нет разговоров по поводу того, что кто-то работает больше, кто-то — меньше. Нагрузки хватает всем. Илья Пустынин — коммерческий директор. Он мой заместитель и вместе со мной работает на операционке. Денис Покровский руководит другой компанией — «ДеФортис-Дис». Мы сейчас с ними запускаем новое направление — это продажа электрооборудования. У Андрея Герасимова свои задачи. Синергия, о которой мы говорим, работает. Один человек не может быть специалистом в разных областях. Во-вторых, у него физически на все не хватит времени: разорвет.

— Да и решения порой сообща принимать легче...

— Мой хороший товарищ Юра Плотников, тоже предприниматель, рассказывал, как они с партнером расходились, делили бизнес. Он ему сказал: «Мы столько лет с тобой вместе трудились над этим делом, поэтому я меньше всего хотел бы поругаться с тобой из-за денег». Эта фраза стала для меня сакральной.

Бизнес бизнесом, но для меня очень важны те люди, с кем мы вместе начинали. Бывает, что кто-то не выполняет договоренности, кто-то обманывает, кто-то предает. Лично меня это порой выбивает из седла. Но я понимаю ценность настоящих партнерских отношений: какие бы сложности ни были, если есть команда, можно преодолеть все, независимо от масштабов трудностей и проблем. Случается, что кто-то из тех, кто работает с нами, отстает, потому что мы держим достаточно высокий темп: компании зачастую нужно быстро перестраиваться и где-то подстраиваться под рынок, где-то работать на опережение. Мы стараемся их подтянуть, но некоторые все же уходят. Бывают у нас и такие ребята, которые, наоборот, опережают скорость нашего развития. Они порой подсказывают нам, как нужно развиваться еще быстрее.

«В прошлом году я участвовал в казанском марафоне. Мы были еще и партнерами серии забегов» Фото: «БИЗНЕС Online»

«ОДНА ИЗ ЗАДАЧ ДИРЕКТОРА — БЫТЬ НА ЗЕМЛЕ»

— Вы много путешествует по России. Это поездки по работе?

— Да. Я обязательно объезжаю филиалы и перед открытием, и в процессе работы. Есть очень много нюансов, которые важно видеть.

— Некоторые считают, что не дело гендиректора мотаться по регионам.

— Я придерживаюсь другой точки зрения. Одна из компаний по производству телекоммуникационного оборудования, если не ошибаюсь, Motorola, когда-то была очень большой и крутой. Потом у нее начались проблемы — когда топ-менеджмент пересел в стеклянную башню. Он начал отрываться от своих сотрудников и в первую очередь от клиентов. Компания стала терять долю рынка. У них была идея сделать прототип современных коммуникаторов, но они в нее не поверили. Поверили и сделали другие. Для меня это отличный урок.

Я с большим удовольствием регулярно езжу по клиентам. Мы разговариваем, как у них идут продажи, какие есть запросы. Причем это клиенты как формата крупных строительных компаний и торговых баз, так и небольшие предприниматели. Для меня важно мнение любого из них, потому что для каждого мы готовим какое-то свое предложение. Я считаю, что одна из задач директора — быть именно на земле.

Во время учебы в Москве у нас был курс «Производственная система Тоyota». Это история про бережливое производство. Там было такое понятие, как гемба — место, где создаются ценности. Так вот, в нашем случае гемба — это в первую очередь клиенты. Наш подход заключается в том, что мы рулим не просто в кабинете, а там, где создаются ценности. Потому что там самое главное. Если ты понимаешь, что нужно твоему клиенту, можешь принимать взвешенные решения. В отрыве от земли это делать невозможно.

«Я УВЕРЕН: ЭТА СТРАТЕГИЯ ТОЧНО ДАСТ РЕЗУЛЬТАТ»

— Вы чем-то увлекаетесь?

— Я многим увлекаюсь. У меня прекрасная семья. Я мечтаю, чтобы у нас было пятеро детей. Сейчас у нас их двое: дочке — 9 лет, сыну — 4. В октябре ждем пополнения. Мы любим проводить время вместе. Стараемся, насколько это у нас получается, путешествовать.

В прошлом году я участвовал в казанском марафоне. Пробежал дистанцию в 21,1 километра. Думал: прикольно было бы пробежать полумарафон, много тренировался. В процессе этого познакомился с интересными людьми. Со многими из них общаюсь и сейчас. Для меня было открытием, что в Казани живет двукратный чемпион мира по ультрамарафону — Равиль Исхакович Кашапов. Был очень воодушевлен его примером и отношением к жизни. С Вадимом Янгировым, директором серии забегов Тimmerman, мы познакомились тоже на этой почве. Мы еще и участвовали в подготовке данного мероприятия.

«Модель была великолепной. Но наши конкуренты, глядя на нас, стали делать точно так же» Фото: Ирина Ерохина

— Вложились финансово?

— Да, были партнерами серии забегов. Так как наши корни находятся в Казани, у нас есть ответственность перед нашим городом. Мне очень нравится все, что у нас происходит в плане строительства и благоустройства. В том числе то, что появляется огромное количество парков. Прекрасно, что тиражируется здоровый образ жизни.

С тех пор я вовлекся в эту тему. Рядом с моим домом находится лес, и я регулярно делаю там пробежки. Вообще, я очень люблю нагрузки, которые позволяют побыть в тишине, — это бег и плавание. Можно подумать, собраться с мыслями. Еще одно из увлечений — чтение.

— Это бизнес-литература?

— Разная. Одно время мы ставили планку для руководителей — чтение как минимум одной книги в месяц. Года четыре-пять мы читали много очень разной литературы. Потом произошло определенное наполнение. Сейчас я комбинирую: читаю художественную литературу, еще мне очень нравятся истории жизни выдающихся людей. Из их биографий можно почерпнуть многое.

Я заметил у всех неординарных личностей одно сходство — это упорство в достижении своих целей. Они вопреки всему приходят к тому, чего хотят. Известный и уважаемый банкир Рамиль Харисович Курамшин — а мы достаточно давно работаем с «Камским коммерческим банком» — тоже сказал нам: «Ребята, вы развиваетесь не благодаря, а вопреки». И действительно: мы, несмотря на трудности, конкурентов, кризисы, нехватку персонала и т. д., движемся в своем направлении. Я уверен: эта стратегия точно даст результат.

— Традиционный вопрос рубрики «Персона»: ваши секреты успеха в бизнесе?

— Первое — мечтайте! Второе — верьте в людей и в хорошее! Постоянно улучшайтесь — это третье. И четвертое — то, чему меня научил Олег Самуилович Виханский, наш декан в школе бизнеса МГУ: планировать завтра из послезавтра. Обычно мы, находясь в сегодняшнем дне, думаем, что будет завтра. Он же нас настраивал на то, чтобы попробовать сначала спланировать чуть дальше, а потом, исходя из этого, уже чуть ближе. Долгосрочная бизнес-модель, которую мы придумали, как раз отвечает данной логике.