«ТЫ В ЛЮБОЙ МОМЕНТ МОЖЕШЬ ВЫЛЕТЕТЬ С РЫНКА ИЗ-ЗА ФОРС-МАЖОРОВ, КОТОРЫЕ НЕ ПОДДАЮТСЯ КОНТРОЛЮ…»

— Николай, у вас есть бизнес со стажем, а есть новые продукты. Сориентируйте, пожалуйста, в двух словах, в своих бизнес-интересах.

— Сейчас у меня два действующих направления — это ООО «Дворцофф» и ООО «ЛПК «Камский лес». Компания «Дворцофф» производит архитектурный декор из стеклофибробетона, «Камский лес» — деревянную тару для заводов КАМАЗа и «Алабуги». В ближайшее время мы запустим компанию MAGfasad, под брендом которой объединятся несколько производств фасадных систем и облицовочных материалов. Сейчас как раз монтируем оборудование для изготовления первой фасадной системы...

— Когда, как, с какими активами вы приступили к предпринимательской деятельности?

— Я начинал в 18 лет с того, что развозил сахар и муку на стареньком «москвиче», работая на рынках города. Этот «москвич» родителям получилось забрать в счет зарплаты, по которой на тот момент были большие задержки. Вместе с отцом мы перебрали двигатель, поставили его на ход, и с этого началась моя трудовая карьера. Я зарабатывал по 7 рублей с одной доставки. Накопил на «Газель» и через полтора года открыл свой первый продуктовый магазин в деревне, в 150 километрах от Нижнекамска, где я жил. Из магазина выросла сеть — четыре магазина в разных деревнях Аксубаевского и Чистопольского районов. В 2001 году я открыл магазин «Двери-Окна» в Нижнекамске. Со временем этот магазин вырос в сеть из пяти магазинов в Набережных Челнах и трех — в Нижнекамске. Мои интересы постепенно смещались в Челны, где я обнаружил проблемы с быстрым питанием. Мы сами ели в одной школе, куда набивалась целая куча людей, в основном предпринимателей — они все съезжались, чтобы быстро перекусить, несмотря на отдаленность точки и неважные подъездные пути. Увидев это, в 2008 году мы с напарником открыли первое кафе «Колобок» в 53-м комплексе. Мы заходили на этот рынок со свободным капиталом на уровне 1,5 миллионов рублей, плюс постоянная подпитка от прибыли сети «Двери-Окна».

— Значит, вы начинали без рентабельности?

— Первое наше кафе выходило на окупаемость 9 месяцев — люди долго привыкали к потерянному на тот момент формату столовского быстрого питания. Потом пошел бум, и за два года «Колобок» вырос до четырех заведений с посещаемостью 1,5 - 2 тысячи человек в день. В быстром питании очень многое зависит от качества, скорости обслуживания и приветливости персонала, поэтому мы в самом начале решили, что отдельно для нас в наших заведениях готовить не будут. Мы всегда вставали в конец очереди, смотрели и слушали, что говорят клиенты, что и как выложено на раздаче, как работают девочки. Ручное управление позволяло нам оперативно реагировать на все запросы, «Колобок» рос и развивался. Потом у нас случился неприятный инцидент с одним из арендодателей, решившим отобрать одно из наших заведений вместе с оборудованием, которое мы отстояли, а вот место потеряли. Я понял тогда, насколько шатко наше положение: ты вкладываешь, работаешь без выходных, но в любой момент можешь вылететь с рынка в результате форс-мажоров, которые не поддаются контролю.

«СО МНОЙ СПОКОЙСТВИЕ НЕ СВЕТИТ — ВСЕ, ЧТО ЕСТЬ, Я ВКЛАДЫВАЮ В РАЗВИТИЕ... »

— К каким шагам побудило вас это открытие?

— Я всегда нацелен на масштабирование, но в случае с «Колобком» было довольно-таки много рисков. В питании очень важен ежедневный контроль, отсутствие которого сильно сказывается на качестве еды и потере клиентов. Ситуация с фактически отъемом моего заведения далась мне очень тяжело. Я понимал всю незащищенность моего положения, много анализировал и решил, что нужно заниматься производством. Ты можешь в одном месте изготавливать продукцию и отгружать ее по всему миру. Тут всегда есть простор для развития.

— Что же вы решили производить?

— Я много в тот момент читал, изучал динамику развития рынков и объемы производства в России и за рубежом. Запрашивал цены на оборудование и выкупал технологии: я искал специалистов действующих компаний за пределами региона и покупал у них ответы на вопросы, которые рождались во время теоретической подготовки. Постепенно я выбрал вектор направления — производство материалов, используемых в отделке зданий и сооружений, чуть позже определился с материалом — им стал стеклофибробетон. На тот момент он был малоизвестен в России, у него отличные физико-технические характеристики, одним из основных направлений применения является архитектурный декор. Я обожаю классику и все, что с ней связанно, поэтому выбор стал для меня очевидным — архитектурный декор из стеклофибробетона. Так появилась идея запуска компании «Дворцофф».

— Вы разошлись с партнером по «Колобку»? Мирно?

— Да, без эмоций. Мы с партнером работали на паритетных условиях, но он был значительно старше меня по возрасту, сейчас ему 55 лет. К 2012 году человеку уже хотелось отдыха, а со мной спокойствие не светит — все, что есть, я вкладываю в развитие. На момент раздела имущества у нас уже была производственная база, приобретенная по моей инициативе. Мы составили перечень активов и пассивов и решили: если не договоримся по долям, по оценкам имущества, тогда продаем все и деньги делим пополам. Продавать не пришлось. Партнер остался с действующей сетью «Колобок», а я — с кредитом в 12 миллионов рублей, производственной базой и компанией ООО «ВиАЗ», которая досталась мне вместе с базой и действующими договорами на поставку деревянной тары заводам КАМАЗа.

— Но вам это направление было малоинтересно?

— Я понимал, что для запуска компании «Дворцофф» мне нужны значительные средства, и первые два года решил направить на погашение кредита, освоение технологии производства стеклофибробетона и развитие тарного участка, который приносил мне на тот момент основной доход. В 2013 году я довольно-таки серьезно вложился в тарное направление — приобрел несколько единиц грузового автотранспорта, провел модернизацию оборудования благодаря программе «Лизинг-грант». В тот же год «ВиАЗ» я преобразовал в ООО «ЛПК «Камский лес», параллельно вел работы по становлению компании «Дворцофф», запустил экспериментальный участок заливки и отрабатывал технологию силами двух человек. Мы проделали большую подготовительную работу, которая позволила нам в 2014 году получить грант «Коммерциализация» по линии фонда содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере. Получив от государства 10 миллионов рублей, мы начали запускать компанию «Дворцофф». Еще порядка 15 - 17 миллионов я вложил сам. Для этого продал часть оборудования и техники, которая из-за начавшегося кризиса простаивала, и взял еще один кредит.

«ЗА 2016 ГОД ОБЪЕМ ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫХ РАСЧЕТОВ ПРЕВЫСИЛ МИЛЛИАРД РУБЛЕЙ…»

— Состояние КАМАЗа в те годы как-то влияло на развитие бизнеса?

— КАМАЗ на тот момент включил мощную оптимизацию, одновременно начался кризис, и объемы отгрузки тары упали раза в два-три, а отпускные цены — на 30 процентов. Как следствие — уменьшилась налогооблагаемая база, и мы попали на выездную проверку налоговой. Нам начислили штраф — 10 процентов годового оборота. Мы писали претензии, оспаривали решение и частично отбили сумму штрафа, но все равно оказались на грани, я едва не закрыл предприятие. Условия выживания были довольно жесткими — два из пяти конкурентов закрылись. В тот момент я понял, что необходимо срочно снимать зависимость от тарного направления и максимально быстро выходить на свободный рынок. Как раз примерно в это время мы и получили грант. Все силы сразу были брошены на развитие компании «Дворцофф».

— Что представляет из себя «Дворцофф» сегодня?

— В 2015 году мы закупили достаточное количество оборудования и сырья для производства изделий из стеклофибробетона, я набрал штат. Производство ведь сразу не запустишь, очень много организационной и стратегической работы необходимо было проделать, и мы делали. Отгрузок в 2015 году у нас почти не было, мы усиленно готовили площадку для роста компании. Зато за следующий 2016 год мы заключили более 70 дилерских договоров по всей территории России, объем предварительных расчетов превысил миллиард рублей. Если говорить про отгрузку, то за прошлый год она тоже довольно скромная — отгрузили чуть больше, чем на 10 миллионов. Нам предлагали крупные объекты, но у строителей сроки жесткие, и мы пока отказываемся от таких предложений, стараемся не брать повышенных рисков.

— Что такое объем предварительных расчетов и какова на сегодня мощность «Дворцофф»?

— Сейчас мы делаем до 1 тысячи квадратных метров в месяц. Многое зависит от сложности изделия. Это пока небольшой объем, потому что последний объект, который мы рассчитывали, имел площадь 25 тысяч квадратных метров, он один стоил свыше 60 миллионов рублей. Что касается предварительных расчетов, то это потребности клиентов в архитектурном декоре либо на уже построенных зданиях, либо под проекты, по которым надо определиться с ценой и поставщиком.

— В чем ваше конкурентное преимущество перед другими производителями стеклофибробетона?

— Во-первых, мы сразу определили для себя, что будем работать в ценовом диапазоне ниже среднего. Во-вторых, мы ввели единый прайс на всей территории России. В-третьих, мы первые, кто начал продавать стеклофибробетон по дилерской сети. Все производители стеклофибробетона сейчас работают напрямую со строителями — с субподрядчиками по сути. Мы стали искать этих субподрядчиков в каждом городе и заключать с ними постоянные договоры. Их задача — сдать объект, а мы становимся их компанией-производителем. Когда заказчик анализирует цены, он рассылает запросы на коммерческие предложения в несколько подрядных организаций, а они все эти запросы скидывают нам: клиент обычно выбирает того, с кем ему комфортно работать, и тут в любом случае заказ мимо нас не проходит.

«С ПРОЕКТОМ MAGFASAD МЫ ПЛАНИРУЕМ ЗАЯВИТЬСЯ В ТОСЭР»

— Разве вы не ограничиваете себя, работая в городе с конкретным строителем, подписавшим с вами договор?

— Мы не закрепляем регион за одним дилером. В Нижнем Новгороде, например, у нас 4 или 5 дилеров. Наша задача — минимум по одному представителю «Дворцофф» в каждом городе России. Кроме того, мы нацелены на расширение как номенклатуры выпускаемых изделий, так и ассортимента производимых материалов. Следующим этапом станет более широкое направление — компания MAGfasad.

— Можно поподробнее об этом проекте?

— В том же 2016 году, занимаясь «Дворцофф», я не прекращал анализировать рынки и увидел, что нам по силам запустить еще одно направление по фасадной отделке. Так как бренд «Дворцофф» больше подходит для архитектурного декора и совсем не соответствует компании, производящей фасадные системы, мы решили вывести направление производства фасадных систем в отдельную компанию MAGfasad. К концу марта планируем доделать станок и начать его регистрацию и обкатку. С данным проектом планируем заявиться в ТОСЭР, а где-то в мае фасадная система уже должна выйти на рынок. В России всего два или три производства сравнимого уровня.

— Не многовато параллельных задач?

— Мною двигает одна цель — вывести свою группу компаний на годовой оборот более 1 миллиарда рублей. Да, я понимаю, что бизнес у меня пока маленький и годовой оборот невелик — всего 50 миллионов, но цели и амбиции не позволяют мне сидеть на месте и ждать, когда кризис в стране закончится.

— Однако вы собираетесь запускать MAGfasad, еще не раскрутив как следует «Дворцофф». Ваши желания соответствуют возможностям?

— Мы рационально и взвешенно подходим к каждому проекту. Рассчитываем свои силы, не берем неподъемных кредитов, периодически перезагружаем действующие активы, продавая то, что используется мало. Впрочем, денег в любом случае катастрофически не хватает.

— Рассматриваете вариант партнерства с инвестором?

— Чтобы ускорить процессы, я готов рассмотреть участие партнера-инвестора. Буквально вчера с проектом MAGfasad мы подали заявку на участие в Российском венчурном форуме, который пройдет в Казани в конце апреля. Будем участвовать и в других подобных мероприятиях, параллельно стараясь развиваться самостоятельно. В любом случае к выбору партнера необходимо подходить очень щепетильно — от этого во многом зависит и эмоциональный климат в компании, и сама динамика дальнейшего развития.

«ВСЕ ПРОХОДИТ ЧЕРЕЗ МЕНЯ, КАК ЧЕРЕЗ ГЛАВНОГО РЕДАКТОРА…»

— Во что вы оценили бы актуальную капитализацию своих активов?

— Порядка 100 миллионов рублей.

— Земли у вас достаточно и для «Дворцофф», и для MAGfasad?

— Ближайшие два-три года я спокойно могу развиваться на действующих площадях, земли много. Сейчас по MAGfasad мы запускаем первый участок с производительностью в 5 тысяч квадратных метров в месяц, в дальнейшем собираемся строить завод. В 2015 году к первой базе я докупил соседнюю, сейчас у меня 2 гектара земли и более 6 тысяч квадратных метров производственных и складских площадей, плюс парк станочного оборудования и автотранспорта.

— Штат «Дворцофф» и «Камского леса» раздельный? Какова общая численность сотрудников?

— По каким-то позициям персонал работает на обе компании. Это в среднем и большом бизнесе требуется четкое делегирование полномочий и ответственности, а в малом одному лицу приходится совмещать несколько должностей. В обеих компаниях у меня трудоустроено где-то 48 - 50 человек. Надо учитывать, что «Дворцофф» подвержен сезонному фактору, это ведь строительство.

— Разве во внутренней отделке ваш материал не используется?

— Используется, но этот рынок насыщен, мы не тратим на него силы.

— Вы использовали стеклофибробетон в личных задачах — в отделке своего дома, например?

— Весной я планирую сделать себе большую входную группу из наших материалов. Проект и матрицы уже готовы. Мне очень близка классика и все, что делают наши дизайнеры, проходит через меня, как через главного редактора.

— Дизайнеры, наверное, не в восторге от того, что вы вмешиваетесь в их работу?

— Мы притерлись, все нормально. Я вообще очень серьезно подхожу к выбору персонала, у меня после испытательного срока из 10 соискателей остается один. В плане работы и результата я давно уже для себя определил три типа сотрудников. Первые безразличны ко всему, такие обычно у меня не работают. Вторые ориентированы на процесс, таких приходится все время контролировать. Третий тип — это люди, ориентированные на результат, с такими проще всего.

— Высока ли зарплата на ваших предприятиях?

— В среднем 30 тысяч с небольшим. Тем, кто нацелен на результат, я просто обязан платить больше, на них все держится, иным плачу по среднерыночным показателям.

«РАЗНИЦА МЕЖДУ МИЛЛИАРДОМ И СОТНЕЙ МИЛЛИОНОВ В ТОМ, ЧТО ЭТОТ ПУТЬ НЕОБХОДИМО ПРОЙТИ…»

— Вы автор концепции «государство — бизнес — банк». Как вы к ней пришли, почему занялись не своим делом?

— В 2014 году я активно искал деньги на запуск проекта «Дворцофф», нам нужно было минимум 20 - 30 миллионов. Обычные кредиты для меня были неподъемными. Я оценил все предлагаемые государством и банками инструменты и понял, что все они однотипны и малоинтересны, так как несут в себе повышенные риски в первые, самые трудные, годы становления предприятия. Потом сел и выписал все критерии гипотетического инструмента, который помог бы мне запустить свое производство. Сформулировал свою потребность, и из нее получилась законченная программа, которая может открыть бизнесу нашей страны доступ к столь необходимым дешевым деньгам. Деньги всего под 2 процента годовых — это же мечта любого предпринимателя.

— Вы молодой человек, впереди активный период жизни, есть определенный имущественный багаж. Почему бы не бросить все, не вложить средства под достойный доход и заняться собой, семьей, путешествиями, может быть?

— Человек часто думает, что, если у него все будет, он ничего не будет делать. Я пробовал. Это было в 28 лет — я достиг всех целей, которые сам себе до этого ставил. У меня уже был дом, машина, достаток. Две недели я провел дома, ничего не делал. За эти полмесяца я сам себе стал неприятен, у меня было чувство, что я перестал развиваться как личность. Так превращаешься в потребителя. В эти две недели я окончательно сформировал самого себя, осознал свою природу. Если до тех пор мною двигало желание чего-то достичь и расслабиться, то в тот момент я понял, что расслабляться нельзя. Мне нужна цель. Именно тогда я и поставил себе новую цель — построить бизнес с годовым оборотом в 1 миллиард рублей.

— В чем же разница между миллиардом и сотней миллионов?

— В том, что этот путь необходимо пройти. На этом пути я формируюсь как руководитель, ведь управление малым и средним бизнесом и большим — это три разных типа мышления. Этот рост мне и интересен, это игра, которая приносит внутреннее удовлетворение.

— Каков ваш рабочий график?

— Ненормированный. Я на работе с 8 утра и до того момента, пока не решу все задачи, поставленные накануне, — бывает и до 10 вечера.

— Ваши трое детей не возражают?

— Супруга прикрывает тылы. Днем она тоже работает в компании помощником бухгалтера, а в 14 часов уезжает и полностью посвящает себя детям. Я отдаю им все свое свободное время, и мне кажется, что я за полчаса могу дать ребенку больше, чем иной отец за день. А так суббота и воскресенье — это работа с документами в спокойной обстановке, планирование и анализ.

— Вы задумываетесь о том, чтобы когда-нибудь передать бизнес детям?

— Я хочу создать саморазвивающуюся и постоянно растущую систему. А дети... Мне хочется, чтобы они умели что-то делать сами, умели брать на себя ответственность и не боялись принимать решения. Будут ли они развиваться в рамках мною созданного бизнеса или захотят что-то свое - время покажет.

— Дайте, пожалуйста, три совета для успешного ведения бизнеса.

— Во-первых, не стоит расслабляться. Как только ты решишь, что поймал удачу за хвост, твои показатели начинают падать. Во-вторых, надо научиться думать цифрами и статистикой. В-третьих, постоянно повышать свою квалификацию.