Евгений Гольдфайн, «Мультифлор»: «Кризис КАМАЗа был предопределен еще в 80-х, когда развал СССР сделал ненужной основную миссию компании...»

Евгений Гольдфайн: «Кто бы нас ни создавал — хоть боги, хоть инопланетяне, хоть мать-природа, — но наше тело — это условный кислородно-углеродный двигатель, который был создан для определенных «условий эксплуатации»

«БИЗНЕС-ИДЕЮ ПОДСКАЗАЛА ПРОГРАММА РЕАБИЛИТАЦИИ НАРКОМАНОВ»

— Евгений Львович, в 2009 году вы ушли с КАМАЗа, где долгие годы занимали пост главного бухгалтера предприятия, чтобы заниматься реализацией собственных проектов. Причем сферу деятельности сменили очень круто — на бизнес в сфере здорового питания. Из этого следует сделать вывод, что вы и раньше этой темой занимались?

— Только отчасти. Я увлекался здоровым образом жизни, но исключительно для себя. Лет 20 назад я прошел так называемую «программу детоксикации». В свое время она была разработана в том числе и для реабилитации наркоманов. Наркомана же нельзя вылечить окончательно, пока эта «таблица Менделеева» в нем сидит. Он немного поволновался, пробежался, вся эта дурь опять в кровь плеснулась, и ему снова нужна доза. А современные реалии таковы, что организм не способен вывести из тела и всякую современную заразу: токсины, радиацию, фармакологию, бытовую химию, консерванты — все оседает в жировых тканях. Надо научить организм это делать. Программа в частности предусматривает обильное потение — 4 - 5 часов в сауне после получасового бега. Так и выводятся вредные вещества, у каждого свои. Я 11 лет проработал на литейном заводе, так из меня выходило мое «родное» цветное литье — по запаху. Из кого-то пенициллин, тетрациклиновая мазь, хлор, дибазол... Из всех без исключения слоями «бывшего загара» выходит солнечная радиация.

Вместе с потом организм теряет и жиры. Чтобы компенсировать эту потерю, на программе кроме всего прочего дается смешанное масло — из арахиса, сои, грецкого ореха и сафлора. И потом я подумал, что можно самому масла мешать, наши местные: подсолнечное, рапсовое, рыжиковое, горчичное, льняное и другие... Выбрал несколько видов и стал у себя на кухне «бодяжить». Когда я ушел с КАМАЗа, у меня стрельнуло, что на этом можно построить бизнес. Договорился с партнером, который был компетентен в торговле, создали предприятие ООО «Культура потребления масел». Для начала стали выпускать наборы — полтора литра различных масел для смешивания. Каждый мог смешивать себе сам по вкусу. Наборы шли как подарочные. Это дало возможность компании подняться, но широких слоев населения не затронуло.

Потом я консультациями заработал деньги и оплатил сертификацию — смесь пяти видов масел, а также масла из 10 и 15 сортов. Подбирали составы с помощью региональной ассоциации кулинаров Закамья. Состав интересный: с одной стороны, надо, чтобы ни одно масло не было узнаваемо, с другой, чтобы все было гармонично, чтобы на масле можно было жарить, чтобы оно не портилось. Сертифицировали эти масла и стали выпускать. Запатентовали за собой название «Мультифлоровое масло», и оно пошло.

— Какие-то сложности были в процессе становления компании?

— К сожалению, в России 95 процентов выпускаемых масел — это рафинированное, дезодорированное, вымороженное и так далее. В них практически ничего полезного не остается. Нам нужны были нерафинированные масла, и в ходе поиска составляющих мы объездили полстраны, чтобы найти производителей, которые не греют масла при отжиме. Практически все греют, хотя пишут на этикетке «холодный отжим». Они говорят: всего 70 градусов, дескать, это все равно холодный отжим. На самом деле, если температура свыше 35 - 40 градусов, то уже очень многие полезные вещества в масле пропадают. С большим трудом мы нашли пару производителей, которые действительно практикуют холодный отжим.

«Поставляем масла практически во все крупные торговые сети: «Эссен», МETRO, «Челны-Хлеб», «Камилла». Потом мы стали поставлять и в Москву. Там наши партнеры отгружали масла в Мурманск, Петрозаводск...»

Еще сложнее было с рапсовым маслом. На заводах нам говорят: «Ребята, вы что? У нас это рапсовое масло никто даже не ворует». Но у нас в городе на Элеваторной горе немцы построили завод по производству рапсового масла на комбикорм для кур. Мы уговорили хозяев сделать ТУ, потому что по ГОСТу в России рапсовое масло не может продаваться в розницу. Когда-то в нем было очень много эруковой кислоты, она ядовитая, и ее должно быть не больше 5 процентов, хотя канадцы еще полвека назад вывели безэруковые сорта рапса. У нас доля эруковой кислоты составляет всего 0,14 процента, мы стали его продвигать. Больше его в розницу не только в России, но и в СНГ никто не продает. Отдельно запустили продвижение льняного, горчичного и рыжикового масел. Последнее, кстати, лет 150 назад было очень популярно в России. Оно так называется, потому что его получают из семян травянистого растения — рыжика. Позже его вытеснило подсолнечное масло, и рыжиковое оказалось забытым, хотя по составу условно считается аналогом масла кедрового ореха. Сейчас вот возрождается.

— Какой оздоровительный эффект дают ваши масла?

— Есть у нас фирма «Новамед», она проводит медицинскую компьютерную диагностику. Определяет в том числе и дефицит полезных веществ в организме. После диагностики человек обычно идет в аптеку и покупает то, что ему нужно для восполнения дефицита. Мы договорились с их клиентами и стали людям давать по бутылке мультифлорового масла. Спустя неделю употребления они должны были снова проходить диагностику. Мы увидели, что у большинства список дефицитных веществ сократился в два с лишним раза! Конечно, мы не создали панацею, организм не становится полностью бездефицитным, но, можно сказать, чудо произошло. Вместо горсти аптечных пилюль и БАДов используется просто масло — нерафинированное и смешанное.

— Пользуетесь ли вы сами продукцией своей компании? Есть ли любимый продукт?

— Разумеется, я постоянно потребляю мультифлоровое и рапсовое масла.

— Кто ваша целевая аудитория и куда поставляется продукция?

— Поставляем масла практически во все крупные торговые сети: «Эссен», МETRO, «Челны-Хлеб», «Камилла». Потом мы стали поставлять и в Москву. Там наши партнеры отгружали масла в Мурманск, Петрозаводск... По всей стране, в общем. Ежемесячный оборот — чуть более миллиона рублей. Средняя зарплата коллектива — более 30 тысяч рублей в месяц, костяк составляют 4 специалиста. Номенклатура продукции насчитывает несколько сотен наименований: масла, чаи, бальзамы... Правда, сейчас я отошел от «Культуры потребления масел». Оставил там себе некий процент, но оперативной работой уже не занимаюсь. Это налаженный бизнес, мы только изменили бренд на «Флореаль».

«ЧЕЛОВЕК ДОЛЖЕН ЖИТЬ В СРЕДНЕМ 120 ЛЕТ»

— Сейчас вы возглавляете завод здорового питания «Мультифлор» — надо понимать, это следующий шаг в развитии производства вашей продукции?

— Масла сократили дефицит полезных веществ в организмах участников исследования вдвое, это было здорово, но вторая-то половина осталась. Я решил бороться и с этим, тем более что для меня основная тема — увеличение средней продолжительности жизни. Есть желание довести ее до уровня, который нам положен по биологическому возрасту. Дело в том, что у всех млекопитающих на нашей планете выведена общая закономерность: срок жизни — это шестикратный срок роста тела. То есть вот у кошки тело растет 2 -2,5 года. И их средняя продолжительность жизни составляет 12 - 17 лет. У человека тело растет до 20 - 25 лет. Умножаем на 6, получаем, что мы должны жить в среднем не менее 120 лет. Но у всех млекопитающих эта закономерность соблюдается, а у человека показатель составляет в среднем 3,33 раза вместо 6.

Стрессы и экология, конечно, влияют, но основная причина все же в неправильном рационе питания и образе жизни. Кто бы нас ни создавал — хоть боги, хоть инопланетяне, хоть мать-природа, — но наше тело — это условный кислородно-углеродный двигатель, который был создан для определенных «условий эксплуатации». Проведем аналогию с автомобилем: если в иномарку залить 76-й бензин, она, конечно, поедет, но недолго и плохо. В случае с человеком, я считаю, нужно вернуться к заложенному для нас рациону питания, предварительно поняв, каким он был изначально, и тогда «организм-двигатель» будет работать гораздо лучше и дольше. Сейчас уже очевидно, что человек не доживает отведенные ему биологические годы. Только вроде получил образование, стал квалифицированным специалистом, решил бытовые и семейные вопросы, оброс собственностью, связями.... и тут проблемы с телом. А там уже и к смерти готовиться надо. Нерационально. Еще бы активно пожить лет так 70.

— Задача, конечно, привлекательная, но не слишком ли сложная?

— На КАМАЗе я славился тем, что если передо мной ставили задачу, я ее обычно решал. Нужен какой-то заранее заданный отчет, налогов столько-то, сайт компании сделать, какой-то процесс запустить? Некрасиво, неправильно, но делал. Теперь я сам перед собой поставил задачу: как достичь биологического возраста человека. Масло — да, это хорошо, но недостаточно. Чтобы избавиться от дефицита веществ полностью, надо посмотреть, что было на земле 10 или 100 тысяч лет назад. Проблема в том, что за последние 2 - 3 тысячи лет мы покрыли землю семенами трав. То есть перешли на преимущественно углеводное питание. Появились сахар, картофель, кукуруза, куча фруктов. Это все углеводы, и к такому их количеству наш организм не приспособлен, в давние времена они встречались крайне редко. Наш организм предназначен для выработки энергии из жиров. А мы делаем как? Нужно пробежать лыжную дистанцию, сахар под язык, получил энергию, пробежал, потом поплохело. Мир перешел на кашки, хлебобулочные, чипсы, сникерсы, сладкие газировки... Неправильный метаболизм, основанный на излишках углеводов, исправить очень сложно и дискомфортно.

Поэтому мой приятель Андрей Николаевич Шиков, который в нашей среде больше известен как Хама, придумал углеводозамещающие смеси — протеинады. Пожалуйста, бери хлеб, печенье, тортик. Все то же самое, но не углеводное, а белково-жировое плюс клетчатка. Есть и аналог сахара без углеводов — стевиалолоза. Суть в том, что, потребляя такие привычные продукты, человек снижает свою суммарную углеводную нагрузку и при этом возвращается к нормальному метаболизму. Эффект — вплоть до того, что люди снимаются с диабетического учета. После этого их тела могут сами многие полезные вещества вырабатывать.

Я веду к тому, что кроме масел для активного долголетия необходим еще некий рацион продуктов. Я разработал идею завода здорового питания, где производилось бы около 50 видов совершенно новых продуктов питания. Путем исследования происхождения основных современных продуктов питания определил перечень и технологии производства заводской продукции. Например, это хлебобулочные, но не дрожжевые, а на особой микробиологической закваске со всеми микроэлементами, добавками, и это уже не углеводы.

Я нашел специальное оборудование, которое может перерабатывать сырье, но не как современная мельница, а именно в микронные составляющие. Это так называемые кавитаторы и дезинтеграторы. Когда-то в Новосибирске было очень мощное НИИ, которое занималось кавитаторами. От него сейчас остались «ошметки». Я к их «наследникам» съездил, посмотрел. Действительно, великолепная технология, да еще и в три раза меньше затраты на дробление. Заказал, заключили договор от завода здорового питания «Мультифлор». И стали ждать инвестиций.

Тут надо заметить, что я параллельно зарабатывал на многие свои проекты консультированием — у меня своя технология консультирования основателей бизнесов. В том числе общался с одним ребятами, которые где-то за год сами заработали полмиллиарда рублей. И от широкой души, давай, говорят, строй завод, мы финансируем-инвестируем. Но, к сожалению, потом они эти деньги так заморозили, что перспективы приобретения оборудования отходят все дальше и дальше. Поэтому я пока решил двигаться без них. И на данный момент я продаю им завод здорового питания. А сам буду создавать другие оболочки.

— Если не секрет, что это за оболочки, проекты?

— Я участвую в создании ООО «Региональная Телемедика» и международного потребительского общества «Высшая Лига». Это очень интересный всеохватывающий проект по комплексной профилактике здоровья человека. Его цель все та же — реальное улучшение показателей здоровья населения и повышение средней продолжительности жизни людей. В основе программы профилактики — проект доступного медицинского доврачебного мониторинга здоровья каждого человека. Берутся данные по 24 точкам, выявляются отклонения. В отличие от известных многим локальных систем доврачебной и врачебной диагностики, предлагаемая нами система может работать от простого iPhone, планшета, компьютера и обрабатываться с применением облачных технологий. Это позволяет удешевить аппаратную часть (сканер) до 6 тысяч рублей. Кроме того, ежемесячное абонентское обслуживание будет составлять всего 50 - 100 рублей при неограниченном количестве обследований человека. Но самое главное: эта же система позволит рекомендовать меры для устранения выявленных отклонений. Например, прием тех же самых протеинадов, сахарозаменителей или мультифлоровых масел, а также разнообразные здоровьесберегающие товары, продукты, услуги и оборудование.

Здоровье и активное долголетие не всегда лежат в плоскости официальной медицины, спорта и тугих кошельков. Так, например, наша страна, занимая пятое место в мире по уровню обеспеченности врачами на душу населения, не входит даже в первую сотню стран по средней продолжительности жизни. Очевидно, что обществу необходима система комплексной профилактики и охраны здоровья. Однако, получая, в том числе и из компьютерной системы, правильные рекомендации по устранению обнаруженных диагностикой отклонений, многие люди могут спрятаться за оправданиями, что у них на это нет денег, времени, условий, оборудования, доступности...

Мой опыт продвижения продуктов здорового питания наглядно показал, что в условиях безусловной поддержки государством многих ложных данных от людей в «белых халатах» из пищевой промышленности и официальной медицины необходимо выстраивать отдельную систему донесения до людей проверенных данных и обеспечения их здоровьесберегающими решениями, товарами, продуктами, услугами и оборудованием по доступным ценам. Для этого планируется организация сети потребительских обществ и центров профилактики здоровья в шаговой доступности. Есть простые, на первый взгляд, но исключительные по результату идеи, которые позволят без государственных инвестиций запустить эти процессы в нашем городе, а потом и в других регионах.

«В РОССИИ СУЩЕСТВУЕТ ЛЖЕРЫНОК ПРОДУКТОВ ЗДОРОВОГО ПИТАНИЯ»

— Сейчас модно уделять внимание своему здоровью, в том числе и правильному питанию. Насколько широк этот рынок сегодня?

— Рынок здорового питания в основном наполнен продукцией, наносящей только чуть меньший вред, чем обычные продукты. Например, та же фруктоза, большинство фруктов, разнообразные бездрожжевые хлебобулочные изделия — все это содержит достаточно много углеводов, потребление которых в больших количествах, особенно при малоподвижном образе жизни, не является полезным. Разумеется, рекламу вся эта продукция имеет очень мощную. И она зачастую вводит потребителей в заблуждение своей якобы особенной полезностью. Поэтому я считаю этот рынок лжерынком продуктов здорового питания, основанным на ложных данных о допустимости потребления углеводов в размерах, вредных для здоровья людей, либо лукавого умалчивания о вреде чрезмерного потребления углеводов.

— Каковы условия вхождения в этот рынок, сколько средств нужно, какое оборудование, какие специалисты?

— Основным условием вхождения на упомянутый лжерынок продуктов лжездорового питания является большой бюджет на продвижение товаров и рекламу — несколько миллионов долларов. При этом оборудование и специалисты обычно ничем не отличаются от стандартов пищевой промышленности.

Если иметь в виду истинный (пока практически несуществующий в России) рынок продуктов здорового питания, то тут главное — этика и понимание комплексности происхождения основных видов продуктов и законов естественного для человека рациона питания.

Цена вопроса в создании региональных производств продуктов здорового питания — это несколько десятков миллионов долларов, два-три года исследований и отработки десятков технологий и бизнес-процессов для производства и продвижения углеводозамещающих и здоровьесберегающих продуктов. Так, например, вместо микробиологических аптечных «подпиток» необходимо производство специальных разнообразных квашеных и кисломолочных продуктов. Планируется на основании компьютерной диагностики подобрать для каждого региона состав хорошо усваиваемых «региональных мультиминеральных вод». Составить смеси масел, солей и специй, чая, наладить выпуск безуглеводных каш, хлебобулочных изделий, напитков, кондитерских товаров, обеспечить производство разнообразной «обогащенной» зелени, организовать сервисное обслуживание домашних миниферм. В нашей программе профилактики здоровья только перечень подпроектов занимает несколько страниц текста.

— Много ли на этом рынке крупных игроков, и кто они? Сильна ли конкуренция?

— Конкуренция идет вокруг отделов здорового питания супермаркетов и в интернете, а основной инструмент — время, деньги и изощренная реклама. Например, средиземноморцы за последние 5 - 6 тысяч лет своей рекламой смогли убедить потребителей, что их оливковое масло является самым гурманистым, полезным и панацейным. На самом же деле оно не лучше и не хуже нерафинированных масел из других растений. Просто каждое масло имеет свои особенности.

— Каковы, на ваш взгляд, перспективы развития этого рынка?

— По большому счету этот рынок может развиваться до полной замены привычных нам продуктов питания, особенно углеводных. Мне бы хотелось, чтобы тренд отрасли все-таки сместился с нынешнего лженаправления на истинное — малоуглеводное естественное питание. Но, к сожалению, препятствовать его развитию будет устоявшееся мнение населения о полезности раскрученных брендов рационов здорового питания.

— Как вы оцениваете работу популярных центров похудения, в частности, центра «Доктор Борменталь», «Диета от Елены Малышевой»? Насколько тяжело конкурировать с такими компаниями?

— Все эти проекты успешны настолько, насколько позволяют людям приблизиться к естественному малоуглеводному питанию, заложенному в наши организмы. К сожалению, многие игроки рынка грешат нарушением этого правила. Конкурировать в промывании мозгов с клиентами центральных телеканалов в массовых продажах очень и очень сложно.

«РУКОВОДИТЕЛИ БОЛЬШЕ ЗАНИМАЛИСЬ СВОИМИ КОТТЕДЖАМИ,
ЧЕМ ДУМАЛИ О БУДУЩЕМ»

— Давайте вернемся к КАМАЗу. Вы проработали на автогиганте около 30 лет, 11 лет были там главным бухгалтером. Почему же все-таки в 2009 году вы расстались с родным предприятием?

— C должности главного бухгалтера КАМАЗа я ушел в начале 2007 года сразу же после запуска очень важной для предприятия операции по оптимизации налога на прибыль. Затем я перешел в аналитическую службу для руководства крупными корпоративными проектами, основным из которых должен был стать так называемый проект «Глонистика». Он предусматривал существенное повышение конкурентоспособности за счет налоговых и иных льгот камазовским эксплуатантам. А времена были такие, что потребители как раз стремились уменьшить свои расходы. И внедрение этого проекта дало бы им такую возможность. Одновременно с этим резко повысилась бы привлекательность камазовской продукции.

Через свои контакты занесли письмо Путину. Логика письма такая. Первое: по дорогам России бегают в основном иномарки, и если вдруг перестанут поступать запчасти, невозможно будет производить комплектующие по каким-то лицензиям. И тогда нас неминуемо ждет транспортный коллапс — по дорогам перевозить будет не на чем. Второе: страна отстает от более развитых конкурентов по уровню транспортных расходов. У европейских стран где-то 7 процентов транспортная составляющая в себестоимости продукции. У нас — 15 процентов. Это не только из-за расстояний, а из-за того, что большие эксплуатационные расходы и большое разгильдяйство в системе управления. Ее постепенно можно наладить с помощью интеллектуальных транспортных систем. Спутниковая навигация, современная диспетчеризация, компьютеризированная система управления, современная логистика и главное — эффективный контроль каждого водителя. Съездил к теще на обед, сделал левый рейс — попался. Это резко уменьшило бы потери.

Третье: отечественный ГЛОНАСС проигрывает американскому GPS, и опять в случае санкций всю страну могут спокойно отключить от американской навигационной системы. Поэтому с помощью налоговых льгот надо стимулировать установку на грузовики мобилизационной готовности — отечественной навигационной системы с привязкой ее к федеральной телематической системе.

Чтобы увеличить картинку, нажмите на нее

Внедрение этой модели планировалось стимулировать получением на каждый «КАМАЗ» налоговых и иных льгот от государства, как на объекты мобилизационной готовности. Путин, кстати, подписал это письмо, мол, надо проработать таким-то министерствам. И в тот момент нужно было просто брать Когогина и «заставлять его шагать» по этим министерским кабинетам. Но мне тогда этого не удалось сделать. И отношения с Когогиным были уже другие, и разгар кризиса... Не удалось также убедить руководство КАМАЗа выделить под проект средства. В итоге проект «Глонистика» попал под бюрократию — формальное одобрение есть, но минимальный бюджет не выделен. Фактическое неприятие и затягивание проекта «Глонистика» было одной из причин моего ухода. Еще одной из причин является то, что по одному из других проектов с моим участием у меня случился конфликт с замом гендиректора по персоналу, которым тогда был Кирилл Пузырьков (ныне гендиректор «Челныволоканала» — прим. ред.).

— Работая на КАМАЗе, вы застали самые, пожалуй, трудные годы компании — лихие 90-е, фирмы-прилипалы, кризис и в итоге остановка завода в 1998 году. Каковы, на ваш взгляд, причины такого крутого пике КАМАЗа?

— Кризис КАМАЗа был предопределен еще в 80-х, когда развал СССР сделал ненужной основную миссию компании — обеспечение транспортной безопасности государства. Если же говорить о якобы разворовывании КАМАЗа, то это уже вторичная причина кризиса. То же самое кооперативное движение занималось, скажем так, «дырками» и «присосками» при сбыте. Посредников между поставщиками и конвейером в конце 80-х практически не было — у КАМАЗа тогда были оборотные средства, чтобы никого туда не пускать. Да, в сбыте были гигантские деньги — спекулировали грузовиками, запчастями. Но такого разгула неэтичности, как в 90-е, не было. Потом случился пожар на заводе двигателей. На него корпорация потратила все свои средства, ресурсы и запасы. Возникли огромные долги. Стала деградировать система управления, сервисная система, расчеты с поставщиками. Плюс рынок начал «съеживаться». В это же время резко обострились влияния всяких там «интересантов», которые кроме сбыта сели еще и между поставщиками и конвейером. Реальных сил, которые могли бы этому противостоять, не нашлось, и КАМАЗ в конце 90-х остановился.

Чтобы увеличить картинку, нажмите на нее

Еще раз напоминаю, что КАМАЗ строился в том числе и как оборонное предприятие. Его основной задачей была транспортная безопасность страны и мобилизационная готовность СЭВ. А в те времена разваливающемуся СССР и странам СЭВ производство с такой инфраструктурой и такое количество автомобилей было уже не нужно. КАМАЗ инфраструктуру имел огромную: на 120 тысяч автомобилей и 250 тысяч двигателей. А тут надо съеживаться и одновременно продолжать инфраструктуру содержать. Это было практически невозможно.

Все работало, когда был хозяин, идея, цель. А тут вдруг страна развалилась, плюс еще пожар. Хозяина нет, руководство меняется. Самые активные и компетентные специалисты валят с КАМАЗа и создают свои малые предприятия — там они уже хозяева. И эти маленькие компании более эффективны. И у камазовцев возникает вопрос этики: на кого работать? На государство? На каких-то мифических акционеров? Нет. Вот сосед ушел, на себя работает. Я тоже хочу на себя, но уходить боюсь. Дай-ка и я сделаю что-то для себя или свату-брату. А то, что всякие «двадцатидевятники» (криминальная группировка — прим. авт.) сели на КАМАЗ, не всегда и не везде они были инициаторами. Были инициаторы и с КАМАЗа. Известно, что рыба гниет с головы. Мы знаем многих руководителей, которые в те времена таким образом создавали себе запасные аэродромы — больше интересовались своими коттеджами, не напрягались, не брали на себя ответственности, не заботились о будущем предприятия. К счастью, сам этим никогда не занимался. И этот период прожил «незамаранным». Ко мне с сомнительными предложениями не лезли — знали, что можно обойти и со мной лучше не связываться. И я старался личными вопросами на работе не увлекаться. Было чем и так заниматься.

«ОКАЗАЛОСЬ, ЧТО КОГОГИН ВЕЗУЧИЙ»

— И все же КАМАЗ не рухнул. Тогда, помнится, привлекались сторонние специалисты, в спасении завода акивно участвовал Татарстан, команда Равиля Муратова...

— Да, КАМАЗ не рухнул, и я этим очень горжусь. АЗЛК, а я много раз был на этом заводе, очень мощное предприятие, очень сильная команда, рухнул. ЗиЛ, как его не подпитывали, фактически рухнул. КрАЗ, УралАЗ еле-еле дышат.

Я считаю, что с кризисом конца прошлого века на КАМАЗе вряд ли кто вообще смог бы справиться. Не смог справиться и Николай Бех. Я тогда входил в пятерку людей, с кем он отрабатывал различные антикризисные стратегии. Вроде бы и правильные решения принимал Бех, но они не были доведены до логического завершения. Тогда уже многие понимали, что ярмо западных консультантов фирмы ККР, которых ранее пригласил Николай Иванович, надо сбросить. Однако у Беха был план приватизации КАМАЗа менеджментом предприятия, а ККR как раз сидело на этом плане. Но сбросить их было сложно. Кстати, я считаю, что это опять же было нарушением этики, что большая часть акций предприятия в результате приватизации оказалась бы в собственности у руководства КАМАЗа.

Плюс огромные затраты на инфраструктуру, которые Бех не решался, а может быть, и не мог сразу закрыть. Плюс КАМАЗ не пускали на зарубежные рынки. Много было причин кризиса. В итоге Татарстан и РФ решили Николая Ивановича снять. На место генерального был назначен Иван Михайлович Костин. Это сильный кризис-менеджер. Он был поставлен под выполнение конкретной задачи, он знал, что должен с ней справиться. У него была политика: всяких умников, которые не хотят «шагать в ногу», просто вышибать. И в период Костина очень многие «личности» поуходили — кто-то сам, кого-то он сместил. Резко снизился уровень компетентности, ответственности и лидерства в высших эшелонах власти на КАМАЗе. Затем преждевременное, на мой взгляд, почти полное разделение КАМАЗа на отдельные юридические лица. На этот процесс ушло очень много «единиц внимания» руководства и персонала. В результате конвейер встал. Просто не нашлось людей, которые взяли бы на себя ответственность и предприняли бы решительные действия. Все понимали, что нужен герой, чтобы спасти предприятие, но каждый решал про себя «этот герой не я».

Я очень горжусь, что в тот момент инициировал приглашение специалистов из «РОЭЛ Консалтинг». У них по большому счету была одна единственная задача — активизировать самих камазовцев. Они это делали условным похлопыванием по плечу и словами типа: «Ребята, вы все можете». И они этого добились через деловые игры, стратегическое планирование и так далее. Стали постепенно возникать активисты, проекты, группы, появился антикризисный комитет. Вдруг оказалось, что если по закоулкам поискать, то можно на 200 автомобилей найти комплектующие. Потом какие-то несчастные 100 миллионов рублей Татарстан подбросил. И всего этого вкупе хватило, чтобы производство заработало. В этом, конечно, большая заслуга Костина и тогдаш исполнительного директора Исламова (Ильдус Исламов до назначения на КАМАЗ работал главой Мензелинского района, ныне гендиректор «Татэлектромаша» — прим. ред.).

Потом этих «роэлов», кстати, кинули, заплатили только командировочные. А по поводу их консультаций заявили: «Мы же сами все сделали. Да, вы организовывали, одобряли, но делали-то все мы». А это, кстати, высший пилотаж консультанта, когда внешне помощь кажется незначительной, а все вдруг само поперло.

— Но все-таки реальное восстановление производства КАМАЗа связывают с Сергеем Когогиным и его командой.

— Костина хотели сместить раз пять. Он же не «аристократичный» был, особо в верхах московских или казанских не засвечивался. Тем не менее в ту эпоху он сохранил свои позиции. Но потом много против него накопилось и в Москве, и в Казани. И назначили Когогина. Я написал книгу, которая называется «Этика бухгалтера». И там я рассказываю, как пришел Когогин.

Это был 2002 год, очередной кризис, грузовики не продаются, поставщики отказываются сотрудничать, потому что не верят, что КАМАЗ расплатится. Однако еще при Костине начал реализовываться так называемый иракский контракт. Тогда только-только появилась новая серия «КАМАЗов» — 6520. Сделали этот грузовик, можно сказать, на коленке. Версия была недоработанная. Но по необходимости взяли и подписали контракт с Саддамом Хусейном. А тут американцы заявили, что скоро объявят войну Ираку. И я видел, как Когогина «ломало». Его только назначили, кризис, а тут этот контракт. Он всякие совещания проводил: поставлять грузовики в Ирак или нет. Если эта партия окажется неоплаченной, то КАМАЗу вовек не расплатиться. А если предприятие успеет получить деньги, то решается огромное количество проблем. Потом все-таки Когогин взял ответственность на себя, решил рискнуть и выполнить условия контракта. Или риск был оправдан, или Когогин очень везучий, но как только КАМАЗ поставил грузовики в Ирак и забрал оттуда деньги, страну разбомбили. И наши автомобили тоже. Получилось, что мы и за качество не отвечаем, и деньги у нас, и контракт не сорвали. К слову, прибыль от этого контракта составила полмиллиарда рублей. А КАМАЗ тогда в очередной раз был близок к банкротству. Если бы не этот контракт, Когогину трудно было бы выйти из этого кризиса.

«ТОЛЬКО САМОУБИЙЦА МОГ БЕЗ ПОДГОТОВКИ СТАТЬ ГЛАВБУХОМ НА КАМАЗЕ»

— Главным бухгалтером литейного завода вы стали в 26 лет, всего КАМАЗа — в 36. В те времена это было нормально, что человеку в таком возрасте доверяют такие посты?

— На КАМАЗе предпочтения отдавали руководителям-мужчинам, а в бухгалтериях традиционно работали женщины. Это и определяло ускоренный карьерный рост представителей мужского пола. Однако только самоубийца мог без подготовки стать главным бухгалтером подразделения на КАМАЗе, потому что руководителей, которые не тянули, быстро меняли. По крайней мере, так обстояли дела в системе бухучета при очень высокой квалификации кадров и регулярных ревизиях. Поэтому до согласия на должность главбуха я прошел стандартный путь от бухгалтера, начальника бюро, замначальника отдела, замглавного бухгалтера.

Когда же мне предложили должность главбуха КАМАЗа, я не думал про возраст — за плечами было 10 лет в аналогичной должности на крупнейшем предприятии КАМАЗа, определенный авторитет среди бухгалтеров и обучение системе административного управления, успешно примененной на «литейке». Кроме того, мое назначение пришлось на период массовой ротации управленческих кадров. Например, замгендиректора по экономике и финансам был назначен Ильдар Халиков, он еще моложе меня.

— Расскажите о своей семье.

— У меня любимая прекрасная жена Лена, трое успешных детей: Александр, Ольга и Люба, пять внуков и одна внучка, в этом году жду появления еще одного внука. Так случилось, что все дети стали основателями своих бизнесов. У сына своя фирма в области информационных технологий, и он один из лидеров в регионе по построению систем управления с применением «1С Битрикс». Средняя дочь владеет в Казани сетью магазинов по продаже украшений. Младшая участвует в семейном бизнесе по оптовой торговле галантереей и бижутерией.

— Как вы проводите досуг, если таковой имеется?

— Все свободное время в будни уделяю учебе и созданию технологий помощи основателям бизнесов, а также разработке технологий продления средней продолжительности жизни людей. Написал несколько книг по этике в управлении, по административной технологии, по растительным маслам. Сейчас пишу книгу по питанию и развитию пищевой промышленности на новой основе, провожу семинары по здоровому питанию. Выходные дни предпочитаю проводить в туристической компании на природе. Кроме того, уже много лет выезжаем на майские сплавы по марийским рекам, на Грушинский фестиваль, на любимые места на Каме и в Удмуртии.

— Есть ли у вас хобби? Какие книжки вы читаете, фильмы смотрите?

— Люблю научную фантастику, фильмы про изобретателей и космическую фантастику.

— Каковы, на ваш взгляд, три главных секрета успешного бизнеса?

— Во главу угла я бы поставил этику основателя бизнеса — осознание им своих целей, ответственность и его высокую компетентность по выбранной теме для бизнеса. Не менее важно для успеха и умение построить систему управления бизнесом, а также создание настоящей команды.