Нурислам Шарифулин, ресторан «Дархан»: «В Казани очень много заведений с размытыми концепциями и непонятной кухней»

— Нурислам, вам 28, и вы директор, совладелец двух ресторанов. Удалось поймать бога за бороду?

— Все не так. Я начинал даже и не официантом, а его помощником в закусочной около вокзала в городе Ташкенте, откуда я родом. Но и в этой забегаловке мне не удалось надолго задержаться. Там быстро поняли, что мне не 16, а только 14 лет, выгнали. Пришлось искать другое кафе. Сменил много мест, набирался опыта. Желание чего-то добиться было очень велико, и к 17-ти годам я стал старшим официантом фешенебельного ресторана.

— Почему вы подались в сферу общепита?

— С 12 лет работал на барахолке, продавал что попало. Я понимал, чтобы заняться торговлей всерьез, нужно иметь деньги. О каком-то стартовом капитале не могло быть и речи. Я из не очень благополучной семьи, поэтому и дальше-то учиться не пошел, нужно было работать.

— А как вы оказались в Казани?

— Мне было 18 лет, когда мама решила переехать сюда. С ней вдвоем мы и перебрались, а отец остался жить там. Здесь я отправился работать барменом, перед этим прошел обучающие курсы. Но они мне ничего не дали, если честно. Вообще, система обучения обслуживающего персонала в Татарстане, да и в России, можно сказать, отсутствует.

В 2004 году я попал в боулинг-клуб «Тимерхан». Оттуда я вынес для себя много полезного. Общаясь с руководителем Сергеем Юрьевичем Лаптевым, я смог немало узнать о построении бизнес-процессов. Там же познакомился с Лилией Шакировой, которая впоследствии стала управляющей в «Приюте холостяка». Она мне тоже передала какие-то знания в ресторанном деле. К тому же директор боулинг-клуба давал мне возможность заниматься самообразованием, всегда отпускал на какие-то учебные курсы, выставки, форумы. Я старался много читать профессиональной литературы. И мне нравится выражение Рэя Брэдбери: «Библиотека дает людям все, что нужно, абсолютно бесплатно».

Потом пришло понимание, что знания в принципе-то появились, но нет никаких навыков. И за гораздо меньшие деньги я пошел открывать столовые.

«Мне задали вопрос: смог бы я открыть столовую? Я, не задумываясь, сказал да»

«МОСКВА ВЫСАСЫВАЕТ ЭНЕРГИЮ»

— Как вчерашнему бармену доверили открывать столовые?

— У меня уже стали появляться какие-то друзья, знакомые в этой сфере, которые видели мое стремление развиваться. Мне задали вопрос: смог бы я открыть столовую? Я, не задумываясь, сказал да. А потом отправился на собеседование в «Нур-холдинг». Сначала я отвечал за строительство столовой в новом автосалоне «Нур-авто», потом стал ответственным за все пищеблоки, а затем меня перевели на должность заместителя генерального директора в «Туган авылым», который тоже входит в этот холдинг.

Уже для дальнейшего роста я уехал в Москву заниматься организацией питания сотрудников «Ашана» по приглашению от «Кантина-Сити» (организация корпоративного питания предприятий по всей России — прим. авт.). Мы познакомились с руководителем этой компании на каком-то очередном бизнес-форуме.

— В чем заключалась ваша новая работа?

— В центральный офис «Ашана» нужен был менеджер, которой смог бы вести корпоративное питание — это взаимодействие с поставщиками, согласование меню, организация новогодних корпоративов... Но я там только полгода поработал.

— Не понравилось?

— Во-первых, Москва — город, который высасывает энергию. И потом, хоть работа и была не такая уж простая, но по большому счету от меня требовалось лишь поддерживать уже выстроенные процессы. Мне же хотелось создать что-то свое. Так что набрался опыта и вернулся в Казань.

«За 74 дня появился ресторан по образу и подобию «Рубаи», что на улице Профсоюзной»

«ТЕМИРОВ ЗАВЯЗАЛ ДВА КОНЦА В ОДИН УЗЕЛ»

— И куда решили податься?

— Перед тем как уехать в Москву, я успел поработать барменом в ресторане «Рубаи» у Александра Темирова. Мы с ним очень хорошо начали общаться, он стал моим старшим товарищем, в чем-то наставником. И вот именно к нему я отправился, когда вернулся в Казань, дабы сообщить, что нахожусь в поиске работы. Он свел меня с моим нынешним партнером — Сулеймановым Рафаилем Ринатовичем, который и выступил в последующем инвестором. У меня на тот момент не было свободных средств. Темиров завязал два конца в один узел.

Мы сначала хотели открыть заведение узбекской кухни, а Александр Андреевич (Темиров — прим. авт.) предложил открыть «Рубаи». Так за 74 дня появился ресторан по образу и подобию «Рубаи», что на улице Профсоюзной. И он изначально задумывался как некий филиал. Мы так себя и позиционировали. Но для филиала, я считаю, должна быть единая дисконтная база, объединенный маркетинговый бюджет. И вот по этим вопросам мы не нашли взаимопонимания. После чего решили, самое лучшее — сменить название и плыть своим курсом.

— Насколько облегчил продвижение вашего ресторана известный бренд?

— Старт был в принципе очень тяжелым, потому что мы боялись. Мы не устраивали никакого пышного открытия, не было никаких попыток привлечения гостей. Просто открыли двери и приступили к работе. Сначала был запущен один зал, спустя время — второй. Когда мы начинали работать, нас было всего пять человек: я, наш шеф-повар и еще несколько сотрудников. И первый месяц работали в режиме нон-стоп.

Но, конечно, благодаря тому, что мы открылись под именем наработанного бренда, удалось избежать многих ошибок. И сам ресторан был построен очень быстро. Внутри помещения работал визуализатор, который перенес в наш ресторан концепцию ресторана «Рубаи». А аксессуары для антуража мы привезли из Узбекистана.

«ПОТРЕБИТЕЛЬ ПРИУЧЕН К ВЫСОКОМУ КАЧЕСТВУ»

— Сколько было вложено в ресторан?

— Примерно 15 миллионов рублей. Это собственные средства партнера и привлеченные инвестиции.

— За какой период окупились первоначальные вложения?

— Трудно сказать. Как только мы начали зарабатывать здесь, стали вкладывать в другой ресторан. Ну, первые полгода можно назвать пусконаладочными. Мы выстраивали стандарты качества, систему обслуживания и взаимодействия с гостями. Потом появились хорошие результаты, а вместе с ними прибыль.

«Человек выбирает нас ровно в тот момент, когда хочет покушать плов, лагман, манты, шашлык, чебуреки, самсу»

— А насколько сложно открывать собственный бизнес в сфере общепита?

— Если ты в этой сфере не варился, не стоит и лезть. В условиях мировой глобализации сетевые бренды очень активно развиваются, и выходить на рынок с каким-то авторским рестораном, не имея четкой концепции, — самоубийство. Это без преувеличения так. Потребитель уже приучен к высокому качеству, знает, что есть качественная кухня и сервис. Многие ездят по разным странам, ходят в мишленовские рестораны, есть с чем сравнивать. Если еще лет 5 - 6 назад можно было открыть заведение с достаточно размытой концепцией, то сейчас это уже не прокатит.

«КАЖДЫЙ ДЕНЬ ОН ВСТАЕТ В 6 УТРА И ЕДЕТ НА КОЛХОЗНЫЙ РЫНОК»

— «Дархан» — древнемонгольское слово. Как оно вяжется с узбекской кухней вашего ресторана?

— Так называется элитный район в центре Ташкента. А вообще слово означает «кузнец».

— Почему изначально остановили свой выбор на узбекской кухне?

— Мы с моим партнером нашли много точек соприкосновения: оба из Узбекистана, любим эту кухню и, я считаю, знаем в ней толк. Нам очень повезло, удалось найти хорошего шеф-повара с опытом более 25 лет. У него было свое кафе халяльное на месте «Дархана». Мы его переманили к себе.

— Расскажите о нем подробнее.

— Он из Таджикистана, города Худжанда. Зовут его Ибодулло Алиев. Это человек, который умеет готовить все. Для него готовить — это не просто готовить. Это вся его жизнь. Он сам ездит за продуктами, лично выбирает мясо для плова и шашлыка. Каждый день встает в 6 утра и едет на Колхозный рынок, выбирает там все самое свежее. А рис, например, мы заказываем из Узбекистана. Ибодулло лично следит за тем, чтобы привезли именно тот рис, который нужен ему. Только благодаря этому человеку кухня «Дархана» считается хорошей.

— Где еще закупаете продукты?

— «Гурман-Сервис», «Глобал Фудс», «Сладкая жизнь», Cash&Carry. Сотрудничаем с фермерами Арского района.

«Ибодулло лично следит за тем, чтобы привезли именно тот рис, который нужен ему»

«СРЕДНИЙ ЧЕК — 700 - 800 РУБЛЕЙ»

— Какова годовая выручка «Дархана»?

— Идет стабильная динамика роста. Выручка за 2011 год — 20 миллионов рублей, в прошлом году был рост еще примерно на 20 процентов, в итоге выручка составила 24 миллиона.

— Какова рентабельность?

— В зависимости от сезона она варьируется от 20 до 24 процентов.

— Самый пиковый сезон, наверное, середина декабря?

— Да, как и во всех ресторанах. Но мы не специализируемся на банкетах. У нас просто нет площадки для этого. Зато когда во всех ресторанах идут корпоративы, другим людям становится некуда сходить отдохнуть. И вот они приходят к нам.

— На кого ориентирован ваш ресторан и каков средний чек?

— Как правило, к нам приходят люди среднего достатка и высокого. Средний чек без алкоголя — 700 - 800 рублей. На тысячу рублей можно заказать салат, первое, второе, хлеб и чай. В принципе, поход в наш ресторан может себе позволить любой среднестатистический гражданин. В обеденные перерывы приходят деловые люди. По выходным — семейные посиделки, встречи с друзьями.

— Какова оборачиваемость одного столика? И сколько человек в среднем посещают ресторан?

— Оборачиваемость одного столика в день — минимум два раза. Изначально у нас была очень хаотичная посещаемость, потому что мы находимся в спальном районе. Бывало такое, что в понедельник в 13 часов дня у нас заполнена посадка во всем ресторане, а в субботу в 8 вечера нет. Сейчас посещаемость начинает стабилизироваться. Мы наработали свою публику. Пятница, суббота, воскресенье — это стопроцентная рассадка на ужин. Один зал мы всегда заполняем на обед и на ужин. На сегодняшний день 85 процентов — постоянные клиенты. Мы держимся за счет них.

«Со временем наш ресторан стали воспринимать не как заведение узбекской кухни, а как некую кальянную на Квартале

РИСКОВАННЫЙ ШАГ К «МЕДУЗЕ»

— Какие предложения пользуются наибольшим спросом?

— Кальян у нас сейчас пользуется хорошей популярностью.

— Какова его доля в выручке?

— Примерно 20 процентов.

— В чем же особенность ваших кальянов?

— Кальян всегда привлекает молодежь. Они могу сидеть часами, но к кальяну заказать только чай. А у нас всего 15 столов, и поэтому было важно повысить сумму среднего чека на эту услугу. Тем более что со временем наш ресторан стали воспринимать не как заведение узбекской кухни, а как некую кальянную на «Квартале».

Я решил, что именно кальян может стать отличительной особенностью нашего заведения. Как раз в этот момент подруга скинула мне в Twitter фотографию московского кальяна «Медуза». На следующее же утро я полетел в столицу. Попробовал этот кальян и захотел такой же для «Дархана».

Для этого нужно было купить франшизу. Шаг достаточно рискованный, потому что продукт новый, неизвестный на казанском рынке. Но мы все-таки решились. Поставили кальян. Пригласили всех наших гостей. И этот продукт приняли очень хорошо, несмотря на то, что его цена выше средней по городу в два-три раза.

Мы сделали кальян почасовой услугой. В течение часа чашки меняются каждые 15 минут, и кальян все время свежий, не горчит. Если гость хочет курить дальше, то нужно оплатить продление. Соответственно, сумма чека вырастает значительно, что выгодно с точки зрения бизнеса. Это привлекло к нам еще дополнительных гостей.

— У кого вы купили франшизу и какова цена вопроса?

— У компании ArtSmoke. Это московская сеть, официальный дистрибьютор кальяна «Медуза» в России и СНГ. Только за возможность купить кальян и пройти обучение мы отдали около 250 тысяч рублей. Примерно 55 тысяч стоил каждый кальян. Их в Чехии делают. Они из богемского стекла (дутое стекло — прим. авт.). Также сейчас за 9 кальянов мы выплачиваем разработчикам 36 тысяч ежемесячно. А в Москве мы проходили стажировку, где нам разъясняли стандарты сервиса. Сейчас на постоянной основе у нас работают два своих кальянщика.

«У нас не бывает сезонных предложений. Мы как-то консервативно к этому вопросу подходим»

«НЕ РАЗБАВЛЯЕМ МЕНЮ КАКИМИ-ТО СУШИ»

— По какому принципу происходит смена блюд в «Дархане»?

— Основное меню не меняется. Человек выбирает нас ровно в тот момент, когда хочет покушать плов, лагман, манты, шашлык, чебуреки, самсу. Мы не разбавляем наше меню какими-то суши, например. У нас аутентичный ресторан узбекской кухни, и мы стараемся выдержать эту концепцию. У нас не бывает сезонных предложений. Мы как-то консервативно к этому вопросу подходим.

«РЫНОК КАЗАНИ НЕ ЗАПОЛНЕН»

— Что скажете о конкурентной среде?

— Я считаю, что рынок Казани еще не заполнен. Есть куда развиваться. У нас очень много заведений с размытыми концепциями, непонятной кухней и невнятными названиями. В 90-х годах это работало. Рынка не было, спрос превышал предложения. И поэтому ты мог открыть что-то, и люди бы пришли. А сейчас любой потребитель хочет понимать, куда он идет.

— Кто прямые конкуренты «Дархана»?

— Если говорить о национальной кухне, то конкурентов много. Если оценивать территориально, то меньше. Ну, нас часто сравнивают с рестораном «Рубаи». И можно сказать, что мы сейчас прямые конкуренты. Но это как посмотреть. Гость, который находится в центре города, никогда не поедет на «Квартал» в ресторан, и, наоборот, живущие, работающие в районе улицы Амирхана вряд ли рванут в центр города через пробки, чтобы попасть в «Рубаи». А если говорить о «Квартале», то наш конкурент это «Мамаджан» сети OFS.

«Я ЗА НИМИ НАБЛЮДАЮ...»

— Получается, OFS дважды ваш конкурент. Этой весной вы открыли стейк-хаус «Родео», и уже летом с помпой они открыли свой матадор-бар «Рашпер». Как оцениваете такие действия «коллег»?

— Я всегда за конкуренцию. Это развивает и держит в тонусе. OFS — одна из немногих компаний с хорошим представлением о менеджменте. Я за ними наблюдаю с 2006 года, когда они начали открывать Italiano, «Йохо»... И отношусь к их работе с большим профессиональным уважением.

Конечно, мы являемся прямыми конкурентами. Но у нас все-таки немного другой подход. Если, например, в «Рашпере» стоит хоспер — печка, которая мясо больше запекает, потому что это шкаф на углях, куда засовывается мясо и закрывается крышкой, мы же готовим мясо на открытом огне. У нас печь — пария. Двухметровый гриль за полтора миллиона рублей, привезенный из Аргентины. Его сделали на небольшом заводе, с конвейера которого сходит всего около 10 грилей в год. Печь позволяет готовить мясо на одной из шести степеней прожарки. У гриля решетки расположены так, чтобы жир не стекал на угли, благодаря чему не вырабатываются вредные вещества.

Возможно, у двух заведений схожи концепции, но подход к технологическому процессу совершенно разный. И у нас мясо одинаковой категории, только поставщики разные.

— И у обоих заведений из Австралии...

— Но мы являемся партнерами Австралийского торгового дома — крупнейшего поставщика мяса с материка. У нас есть некоторые финансовые преференции, и это облегчает работу, потому что австралийское мясо с учетом транспортировки, тем более в охлажденном виде, достаточно дорогостоящее удовольствие. Какое-то время были проблемы по логистике и сбои по поставкам, но мы стали возить мясо только авиаперевозками, и эта проблема исчезла.

«УДИВИЛИСЬ ТАКОЙ НАГЛОСТИ, НО ДЕНЬГИ РЕШАЮТ ВСЕ»

— Как родилась идея со стейк-хаусом?

«Мы понимали, что при любом раскладе откроем стейк-хаус, потому что рынок пустой»

— В Москве я случайно попал в мясной ресторан «Торро Гриль» и загорелся идеей, что я хочу открыть здесь такое же заведение. Я встретился с их руководителями. На мое предложение купить франшизу они ответили положительно. Начали подготовку к открытию заведения. И мы понимали, что при любом раскладе откроем стейк-хаус, потому что рынок пустой. В процессе переговоров мы отправили в Москву план БТИ нашего помещения. Они сказали, что по их корпоративным стандартам наше здание под стейк-хаус не подходит: не в центре, мало открытого пространства — и не продали франшизу. После чего мы купили такую же печку, как у них. Мы скопировали их концепцию, адаптировав под себя. Все лучшее копируется, улучшается. Мы сделали более сдержанный дизайн.

Итак, печь у нас появилась, мясо есть, но жарить-то мы не умеем. Я приехал снова в «Торро Гриль» и сказал, что хочу ангажировать их повара. Они удивились такой наглости, но деньги решают все. Мы выкупили у них шеф-повара на короткий период. Он приехал, научил жарить мясо. Наш шеф-повар Олег Кукарин успешно перенял технологию. У нас, кстати, ресторан с мясом халяль. В Австралии мы получили международный сертификат халяльного мяса.

— Во сколько вам обошлись услуги шеф-повара?

— Сумма заключенного контракта составила 300 тысяч рублей.

— А почему вы поставляете мясо из Австралии?

— Мы везем оттуда мраморное мясо. И его никогда не прожаривают на 100 процентов, для такого вида мяса существуют понятия степени прожарки. Идеальный уровень, который употребляется в России, — медиум. В Америке и Европе едят вообще наполовину сырое мясо.

Австралийцы контролируют мясо для экспорта на государственном уровне. Это все экологически чистое мясо. У них выращивание крупнорогатого скота — сложившийся бизнес.

Сейчас в России стали производить хорошую телятину, но пока еще не было ни одного поставщика, который бы смог обеспечить стабильно высокое качество продукта. В Австралии, где 300 дней в году солнце, достаточно выпустить стадо пастись на поле, и все. Себестоимость хозяйства невысока. И там налоговые послабления есть, чего нет в России. К тому же у нас нужно содержать животных в зимних условиях, плюс затраты на корм скотине в зимнее время...

«ЗА ЧЕТЫРЕ ДНЯ — ТОННУ МЯСА»

— Сколько было вложено в «Родео»?

— Примерно так же, как в предыдущий ресторан — 15 миллионов рублей. Это все заработано в «Дархане».

— Какова выручка стейк-хауса?

— Когда открылись, за первые четыре дня «прокачали» тонну мяса, выручка была 1,2 миллиона. На период проведения Универсиады сильно просели. Мы не находились на пути следования туристов и делегаций. Соответственно, все прошло мимо нас. А наши постоянные гости поспешили покинуть город перед студенческими Играми. Но с наступлением осени выручка вновь начала расти. За октябрь, например, — свыше 2 миллионов.

«47 ТЫСЯЧ ЗА 15 ДНЕЙ»

— С воровством сотрудников сталкиваетесь?

Двухметровый гриль за полтора миллиона рублей, привезенный из Аргентины

— Нет. Они хорошо зарабатывают. У официантов нет оклада. Они могут получить 10 тысяч рублей, а могут — 40 тысяч, и это без чаевых. Мы никогда не ограничиваем сотрудников в заработке. Зарплата складывается от процента его выручки. Самая высокая зарплата у нас была 47 тысяч 890 рублей за 15 дней работы.

— Как подбираете персонал, как с ним работаете потом?

— Целенаправленным поиском занимается специалист. Новенький стажируется, потом с ним работает тренинг-менеджер. Каждый месяц для всех сотрудников я провожу стресс-тест. Еще у нас есть батлы. Раз в квартал или чаще я надеваю фартук и соревнуюсь с лучшим официантом последнего периода. Кто из нас заработал меньше, отдает чаевые другому.

— Вы наверняка никогда не проигрывали, и потом — вас же узнают.

— Да, но я прошу гостей забыть о том, что я директор, сейчас я их официант. В целом такое соревнование очень стимулирует сотрудников.

«ИСТЕРИЯ НАДЗОРНЫХ ОРГАНОВ»

— Вы уже затронули Универсиаду. Оцените, как в целом такое массовое спортивное мероприятие отразилось на авторских ресторанах.

— Во время Игр успешными были заведения, находящиеся в центре. Во время Универсиады все федеральные бренды значительно подняли свою выручку, а все рестораны авторской кухни просели. Такая же история была на Олимпиаде в Лондоне.

Игры доставили очень много хлопот. Перед Универсиадой случилась истерия надзорных органов. Тотальная проверка всех точек общепита.

Но вообще я за то, чтобы надзорные органы проверяли заведения на старте. Должен работать некий естественный фильтр. Очень много начинающих бизнесменов, которые считают, что если они поставят стол, стул, плиту — к ним выстроится народ. Нет. Рынок сейчас становится более цивилизованным, поэтому нужно взаимодействовать с надзорными органами, чтобы все пришло в соответствии с требованиями современности.

«РЫНОК НАЧНЕТ ВЫДАВЛИВАТЬ ДИЛЕТАНТОВ»

— Какие есть перспективы развития ресторанного рынка Казани?

«Игры доставили очень много хлопот. Перед Универсиадой случилась истерия надзорных органов»

— В ближайшие три-четыре года рынок продолжит расти. Основной рост придется на федеральные и местные сети. Рост будет также происходить за счет поглощения авторских ресторанов. Сейчас рынок начнет выдавливать всех дилетантов и случайных людей. Когда это произойдет, будет серьезная конкуренция на рынке за персонал.

В будущем все сведется к тому, что все пойдут по пути McDonald’s в хорошем смысле — переход на полуфабрикаты высокой готовности. Лет через пять это будет на 100 процентов актуально. Сейчас в Москве открываются заводы, которые начинают производить полуфабрикаты высокого качества, и продукты для них используются натуральные. Это экономически рентабельно. Происходит минимизация человеческого фактора, что исключает нарушение стандартов качества, ведет к удешевлению технологического процесса и уменьшению площади кухни.

— Кого считаете сильными игроками на рынке?

— OFS, «Булатов Групп», «Рубаи», Айрат Забиров, который не боится экспериментировать, «Танго Групп» хорошо развиваются.

«МОЯ МАМА ИСКРЕННЕ НЕ ПОНИМАЕТ, КАК МЫ СУЩЕСТВУЕМ НА ЭТОМ РЫНКЕ»

— Расскажите о себе и своей семье.

— Мои родители обычные работяги. Папа — тракторист, мама бухгалтером работала, когда в Казань переехали, она была уборщицей.

— Ваша мама, наверное, постоянный клиент?

— Нет. Она очень критичный человек и считает, что шашлык мы готовим невкусный, кофе у нас тоже не очень, и вообще она искренне не понимает, как мы существуем на этом рынке.

— Вы активный пользователь Twitter. Это помогает в работе?

— Да, очень. Его пользователи — активный слой населения. То, о чем они говорят, всегда является неким посылом, первым звоночком. Даже об открытии каких-то заведений я узнаю из Twitter. Потом прихожу туда, после изучаю, что люди пишут. Для меня это некий инструмент для анализа. И это, безусловно, способ оповещения своих гостей.

— Как любите проводить свободное время?

«Я же сейчас студент третьего курса Института управления, экономики и права. Учусь на технолога общественного питания»

— Мне очень нравится путешествовать, люблю читать, почти всегда это профессиональная литература. Из последнего запомнилась книга «McDonald's. О чем молчит БИГМАК?» А еще я же сейчас студент третьего курса Института управления, экономики и права. Учусь на технолога общественного питания. Решил упорядочить свои знания.

— И последний наш традиционный вопрос: три составляющих успешного бизнеса.

— Во-первых, работать и понимать, что вся ответственность лежит на тебе. Во-вторых, быть всегда в тонусе и никогда не расслабляться. Как только ты начинаешь почивать на лаврах, обязательно найдется моложе, амбициознее и умнее. И еще важно никогда не забывать, зачем ты это делаешь, не терять связи с самим собой. Часто бывает, ты достигнешь, наконец, цели, а это уже не актуально, и наступает внутреннее опустошение.