Валентин Голубев, бизнес-отель «Татарстан»: «Со звездами уровня Ротару общаться проще всего»

– Валентин Никитович, когда и при каких условиях гостиница «Татарстан» перешла в частное управление?

– Историю собственников сейчас на память, пожалуй, никто не сможет восстановить. Построили гостиницу в Набережных Челнах еще в 1977 году, позже владельцы менялись несколько раз, причем отель переходил из государственного владения в частное и обратно. Как раз на днях музей истории города попросил для книги восстановить данные, но мы еще не подняли всех архивов. Нам, честно говоря, не особо интересно, что было до 2003 года, когда начал формироваться нынешний топ-менеджмент. «Татарстан» до и после 2003 года – это два абсолютно разных предприятия. Наш учредитель – Валерий Александрович Чулаков – купил в конце 2002 года убогое здание с крайне слабой инфраструктурой и плохой репутацией. Это было после кризиса, во время которого кто-то беднел, а кто-то, напротив, закреплял свое положение на рынке, поглощая другие компании.

– Во что удалось превратить убогое здание за 10 лет?

– К настоящему времени отель реконструирован целиком, от прежнего остались, наверное, только несущие конструкции. Увеличился даже номерной фонд. В 2008 году мы построили ресторан «Круглый стол», тем самым освободив от общепита 14-й – последний – этаж и добавив 18 номеров к гостинице. Кроме того, в 2003 году полгостиницы сдавалось в аренду под офисы. По мере реконструкции в 2004 - 2005 годах офисы съезжали. Глобальный ремонт мы закончили в 2010 году, с тех пор у нас размещаются всего два арендатора: магазин одежды и турагентство. Но по большому счету обновление не прекращается: и сейчас ремонтируется учебный класс для сотрудников, бывший фитнес-клуб переоборудуется в конференц-зал... Всего мы построили четыре новых конференц-зала и четыре переговорные комнаты. На территории отеля перед входом идет строительство еще одного конференц-зала вместимостью более 300 человек для арендаторов, рядом строится магазин «Кулинария» для реализации собственной выпечки. Между ними будет парковая зона. Облагораживание территории – наша следующая задача.

– Цель расширения – усилить бизнес за счет сдачи помещений в аренду?

– Нет, мы нацелены на самостоятельное обслуживание компаний, которые у нас заселяют своих сотрудников. Просто когда-то актуален был фитнес-клуб, а сейчас при всей востребованности фитнеса помещения для конференций и семинаров пользуются большим спросом у нашей аудитории. За последние два года у нас прошло несколько крупных мероприятий с такими компаниями, как «Сибур», Mercedes, Mitsubishi, Ford Sollers… Эти заказчики хотят размещать своих гостей в отеле, тут же кормить и организовывать, допустим, собрание дилеров. Потом званый ужин в большом ресторане, завтрак, проводы – все возможности желательно иметь на месте. Вот мы и строим конференц-залы.

– Но за счет арендаторов вы планируете получать какую-то рассчитанную часть выручки?

– Нет, мы не рассчитывали доход от аренды. Просто строим то, на что есть спрос. К примеру, в городе два больших ресторана, включая наш, и нет ни одного большого банкетного зала. Наш «Круглый стол» вмещает 150 - 200 человек, но бывают заказы и на 300 мест.

«ОТ ЧЕТВЕРТОЙ ЗВЕЗДЫ МЫ ОТКАЗАЛИСЬ»

– Какая часть прибыли уходит на развитие?

– 100 процентов. Учредитель постоянно ставит перед нами новые задачи, в которые необходимо инвестировать. Элементарная смена телевизионного кабеля обходится в 400 тысяч рублей, обновление матрасов стоит минимум миллион. Телевизоры поменять – 250 - 300 тысяч на каждый этаж, что уж говорить о строительстве двух торгово-офисных зданий – это стоит порядка 100 миллионов. Мы и кредитуемся периодически – часть капитального ремонта и строительство осуществляются в кредит.

– Каким вы видите конечный результат реконструкции?

– Учредитель поставил перед нами такую цель: услуги отеля должны превосходить ожидания гостей. Иначе говоря, наша задача – быть лучшим отелем России в категории три звезды. В ноябре, во время последней сертификации, мы набрали 104 балла. То есть фактически, перешагнув порог 100 баллов, мы соответствуем категории четыре звезды. Но добавив звездочку, мы не сможем оставаться лучшими в категории и превосходить ожидания клиентов. Четырехзвездочный отель – это другие накладные расходы и другие цены для клиентов. Для Закамского региона (а мы позиционируемся как отель, обслуживающий Закамье) в этом нет необходимости. Гость же, приехав в отель три звезды и получив услуги на уровне четырех звезд, испытывает большее удовлетворение. Он снова к нам приедет.

– Если услуги вы осуществляете на уровне четырех звезд, а клиенты платят за три, значит, отчасти вы теряете доход?

– В чем-то – да. К примеру, у нас все расходное оснащение – мыло, ручки, папки – все брендовое, с оттиском отеля, что соответствует четырем звездам. Это дороже. Бесплатный Wi-Fi на территории всей гостиницы, ковролин с толстым ворсом и прочее – это завышенные накладные расходы для трех звезд… Но ничто не обходится так дешево и не стоит так дорого, как улыбка. Недаром главное отличие отелей высокой звездности – внимательный персонал, а не состояние помещений. Поэтому мы позволяем себе несколько завышать свои расходы – в нашем бизнесе результат стоит того.

– Политику обдуманного занижения своей категории разделяют другие отели?

– Скорее, наоборот. В нашем регионе, например, одному отелю снизили звездность по решению Арбитражного суда после обращения недовольного клиента. В курортных зонах – в Турции, Египте – отели сами себе звезды рисуют. В Европе некоторые отели, знакомые мне лично, никак не тянут на свои звезды по нашим критериям.

«За 10 лет отель реконструирован полностью»

В ЧЕЛНАХ ЕСТЬ ТОЛЬКО ДЕЛОВОЙ ТУРИЗМ

– Отель всегда ориентировался на корпоративных клиентов?

– Всегда, потому он и получил статус бизнес-отеля. В Набережных Челнах ведь традиционного туризма нет, а деловой развит. Группы людей приезжают на КАМАЗ, на конференции и форумы Торгово-промышленной палаты, по прочим подобным поводам. Простые туристы ездят в Елабугу, но они либо останавливаются в ближайших гостиницах, либо, что является правилом, их экскурсии носят однодневный характер. Мы неоднократно почву прощупывали, но поток не меняется. Конечно, и горожане снимают иногда номер на выходные (супруги, в частности, отдыхают от суеты, оставляя детей бабушкам), но с точки зрения доходности мы рассматриваем именно предприятия.

– Как вы оцениваете расположение отеля – в Старом городе Челнов? Предприятия для командированных и развлечения в другом конце…

– Ну и что? ОЭЗ «Алабуга» где находится? Менделеевск с его химией? Нижнекамск с его нефтехимией? Все командированные на эти предприятия въезжают в Челны с нашей стороны, и все они живут у нас. К нам даже из Альметьевска люди ездят – каждый день уже в течение года. Им все равно – Новый город или Старый. Экологически мы стоим в хорошем месте, под боком сосновый парк. К аэропорту и вокзалу мы ближе. Наше место удачное. Кроме того, большое значение имеет давняя эмоциональная связь с гостями. Я, например, за 10 лет познакомился со всеми постоянными гостями отеля. Я ведь начинал здесь барменом в 2003 году, а это, сами понимаете, терапевтические услуги. Мы вместе бодрствовали по ночам, все они мне как родные.

– Каковы основные статьи расходов в гостиничном бизнесе?

– Зарплатный фонд – это 25 процентов от оборота, вместе с ЕСН. Порядка 9 процентов забирает коммуналка. Ну и на услуги сторонних организаций, обслуживающих коммуникации, ремонтирующих оборудование уходит порядка 4 процентов.

– Какой у вас годовой оборот и процент рентабельности от него?

– В настоящее время наш оборот – порядка 300 миллионов рублей, но он растет постоянно. В этом году прирост составил 24 процента. Рентабельность держится на уровне 30 процентов от оборота.

– Нельзя ли оценить динамику прироста оборота по годам?

– В 2005 - 2007 годах прирост шел стопроцентный. В 2008 – порядка 55 процентов. В 2009 году послабее, немногим больше 20 процентов. В целом за 10 лет оборот вырос в 17 раз, за последние 6 лет – где то в 10 раз. Несмотря ни на какие кризисы, тенденция к росту стабильна.

БЕЗ РЕКЛАМЫ КОГО УГОДНО ЗАБУДУТ ЗА ДЕНЬ

– Получается, наиболее успешным после первых лет становления был предкризисный 2008 год?

– В общем, да. Легко наращивать оборот на низких показателях, с нуля. А к 2008-му мы уже вышли на определенный уровень стабильности, эйфория от быстрых приростов спала. 2008 год сам по себе ведь был временем деловой активности. В городе открывались торговые центры, магазин «Метро», в частности, пришел. Федеральные сети, занимаясь наймом и обучением персонала, размещались у нас. Открывались предприятия в ОЭЗ. В Закамье ехало много командированных.

– И тут наступил кризис…

– Мы удержали рост. Искали развивающиеся компании, которые заняли в это время активную позицию. Наш метод борьбы с кризисом прост: наращивание объема рекламы, усиленный поиск клиентов. Если до кризиса, условно говоря, менеджер по продажам делал в день 50 звонков, то в 2009 году – 100 звонков. Рассылали тысячу писем – стали рассылать 5 тысяч.

– Сколько вы обычно тратите на рекламу и какие информационные каналы предпочитаете?

– 2 процента от оборота выделено на продвижение. Впрочем, если бы оборот упал, затраты на рекламу не уменьшились бы, скорее, наоборот. Исходящий рекламный поток вообще никогда не должен снижаться, не следует думать, что «нас и так все знают». Забудут за один день! Взять хоть McDonalds или Coca-Cola – разве они перестают рекламироваться? Если вы не напомните о себе, ваши конкуренты напомнят о себе дважды.

Что касается выбора – интернет однозначно. До зарубежных гостей иначе не дотянуться, как и до федеральных. Самый эффективный канал – это специализированные гостиничные и туристические порталы. Работает реклама в аэропортах. Мы размещаемся и в городской печати, для продвижения определенных продуктов, например, свадебного отдыха, семейного. Телевидением пользуемся периодически, но в основном интернет.

«График продуктивности есть у каждого сотрудника»

– Был ли у компании запас средств перед кризисом?

– У собственника, конечно, но перед нами стояло условие: предприятие не должно быть дотационным. Мы справились, не сократив ни одного человека, не снизив зарплаты. В 2009 году сотрудники отеля сыграли около 15 свадеб. Это о чем говорит? О том, что люди чувствовали стабильность.

– Кто-то из конкурентов закрылся в тот период?

– Нет, все прошли. Насколько мне известно, по Челнам и Елабуге собственники гостиничного бизнеса тоже не менялись.

– Собственник отеля – Валерий Чулаков – челнинец?

– В этом многие сомневаются. Думают, что он казанец или москвич… Но он челнинец, просто не медийная персона. При этом у него не один бизнес. Валерий Александрович – человек жизнерадостный, очень уважителен к людям, независимо от их социального и профессионального статуса, со всеми на вы. Ему сейчас идет 52 год, но энергии как у детей, которые никогда не устают.

«Для администратора за стойкой важна выдержка»

ТОЛЬКО ПУГАЧЕВА ЖИЛА НА БАЗЕ

– Какой отель вы считаете ближайшим конкурентом?

– У нас в Челнах и Елабуге 44 отеля. Из них я знаю штук пять, у каждого свой клиент. Сертифицированных трехзвездочных отелей кроме «Татарстана» нет. «Расстал» имеет пять звезд, поэтому сравнивать нас нет смысла. Так что в Закамском регионе нам спорить не с кем.

– Какую часть клиентуры забирают у вас мини-отели?

– Какую-то забирают, но это несущественно. У мини-отелей два преимущества перед нами – это цена и география, которая может быть удобной в конкретных случаях, для конкретных гостей. Есть еще пригородные базы, например, Алла Пугачева в гостиницах не останавливается, она предпочитает базу. Но думать о конкуренции придет время через год, когда в Новом городе появится большой отель. Надо сказать, что гостиничный рынок сравнительно слабо развит в России. Если в США 45 тысяч трехзвездочных отелей, то у нас – 2 тысячи. Хотя качество предоставления услуг как в России, так и в Татарстане на высоком уровне. Наш рынок перспективный.

– Вы упомянули Пугачеву. Звезды ее уровня часто предпочитают пригород?

– Нет, в общем-то. Леонтьев всегда у нас жил. Кобзон, Газманов – у нас. Киркоров не знаю, где жил лично, но его коллектив – у нас. София Ротару – у нас.

– У этих гостей особые запросы?

- Безусловно, есть определенный райдер, но чаще всего именно с этими людьми проще общаться. Мне кажется, звезды оттого и стали звездами, что они открыты для общения. Это отражается и на их контактах с обслуживающим персоналом.

- Рынок гостиничных услуг в регионе, на ваш взгляд, развивается?

– Только в Челнах сейчас строятся четыре отеля, все в Новом городе. Не знаю, с чем это связано, но для меня эта активность странна. Где они хотят брать столько приезжих? Конечно, определенную часть клиентов они заберут у нас. Кому-то логистически будет удобнее жить в Новом городе. Но даже если от нас уйдут 30 процентов гостей – это около 80 человек в день – как их будут делить между собой четыре отеля? Не знаю. Они не столько нам, сколько друг другу создадут конкуренцию.

– Сколько нужно денег, чтобы зайти на ваш рынок?

– Если со строительством крупной гостиницы, думаю, около миллиарда рублей.

«В настоящее время наш оборот – порядка 300 миллионов рублей, но он растет постоянно. В этом году прирост составил 24 процента. Рентабельность держится на уровне 30 процентов от оборота»

В БУДНИ ТОЛЬКО ПО БРОНИ

– Какие предприятия являются деловыми партнерами отеля, на каких условиях вы сотрудничаете?

– На стадии обслуживания гостей у нас только два партнера: трансферная служба и продажа билетов на поезда и самолеты… Эти службы арендуют у нас место, а мы направляем к ним гостей. Но, в принципе, партнеров много – в первую очередь это городские СМИ, особенно журналы. Тут речь идет не только о рекламе. Например, весь 2012 год и в этом году мы устраиваем детские праздники с «Европой Плюс». С них развлекательная часть, с нас размещение и питание участников. Мы это делаем не бесплатно, но без существенной прибыли – в данном случае задачей ставится информационное продвижение сервиса. «Круглый стол» ведь позиционируется как семейный ресторан, а не только для бизнеса. Кстати, ресторан – вот основной партнер гостиницы.

– Номера какой ценовой категории сегодня наиболее востребованы?

– В будние дни – вторник, среда, четверг – в гостиницу вообще не заселиться без брони. Если же оценивать по продажам, то сначала уходят номера средней ценовой категории, они стоят 3,2 - 3,6 тысячи рублей за сутки. Затем продаются дорогие, за 5,2 - 5,8 тысячи рублей. В выходные загрузка составляет 30 - 50 процентов номерного фонда. Среднемесячная загрузка в мае – 65 процентов. Это хороший показатель.

– Вы держите резервные номера для важных клиентов?

– Не держим. У всего есть срок годности, у номера – одни сутки. Постоянные гости об этом знают и заботятся заранее. Конечно, неудобные ситуации случаются периодически. Был случай – звонит мне постоянный клиент, и говорит: «Мы заходим в гостиницу, нужен номер». Он забыл про бронь, везя к нам зарубежных гостей. Я встречаю их на входе, у парня глаза по пять копеек. Приглашаю гостей в бар, сам с администратором ищу выход из ситуации, пока они чай пьют. В общем, нам повезло, что в эту ночь кто-то не приехал по брони, а так-то мы сильно рисковали репутацией. Поэтому отказываем – предлагаем другие гостиницы, сами заказываем трансфер… Но некоторые клиенты все равно говорят: «Нас ничто не волнует, дайте номер в «Татарстане». Приходится как-то выкручиваться. Методы разные, всех секретов раскрывать нельзя.

«Bookcrossing вложений не требует, но клиентам приятно»

ИНОСТРАНЦЫ БОЛЕЕ ЭКОНОМНЫ

– Вы отслеживаете рейсы в Челны, которыми прибывают ваши клиенты?

– Обязательно мониторим. Люди часто приезжают не в заявленное время, а сутками позже. Самолет, например, отменили, или личные обстоятельства. Или отъезжающие не смогли улететь и вернулись недовольными, уставшими… Нам приходится это улаживать.

– Какого уровня компании заказывают номера средней цены, а какие компании покупают люксы?

– Такого критерия нет. Все зависит от гостей, которых они приглашают. Одна и та же компания заказывает по обстоятельствам и эконом-класс, и студии. Но могу сказать, что иностранные компании, присутствующие в регионе мировые бренды более экономны. Они считают, что человеку в командировке должны быть предоставлены достойные условия, а не роскошь. Но когда приезжает высокопоставленный гость, они не скупятся. Другой связи между брендом и выбором номера нет.

– Есть ли у вас постоянно проживающие клиенты?

– Некоторые живут по полгода, по 9 месяцев. Таких, как Киану Ривз, который живет в отеле вместо своей квартиры, нет. Хорошая большая квартира с мебелью и техникой в городе все равно стоит как минимум втрое дешевле номера в отеле. Даже те, кто командирован в Набережные Челны надолго, в какой-то момент начинают снимать квартиру.

– Часто ли в гостиничном бизнесе внедряются новации?

– Часть новшеств связана с развитием технологий – с появлением Wi-Fi, например. Специализированные фишки мы перенимаем у сетевых отелей, из мировой практики. Недавно запустили Bookcrossing – обмен книгами через стеллаж в холле отеля. Кладете свою книгу, которую брали в дорогу, берете другую. В Челнах больше никто этого не делает, а в мире Bookcrossing распространен. Мы в интернете о нем прочитали и внедрили. Никто в Закамье не осуществляет визовую поддержку гостей. Вы хотите приехать, но у вас нет ни турвизы, ни приглашения. Мы сами оформляем приглашение. В ближайшем будущем я хочу запустить сервис индивидуального аромата в номере – все это мы черпаем из мирового опыта, которым интересуемся постоянно.

«Студия «Орхидея» – номер из дорогих»

ДЛЯ ПЕРСОНАЛА ТЕСТ НА IQ

– «Татарстан» набирает квалифицированный персонал?

– Нет, мы ищем людей «на улице», обучаем сами всех, независимо от должности. У нас есть классы теории и практики, разработаны руководства по специальностям. Требования высшего образования не предъявляем ни к кому, возраст тоже роли не играет. Мы ожидаем от человека определенного уровня общения, оцениваем внимание, способность к концентрации. Для администратора за стойкой важна выдержка, для горничной – скорость и выносливость. В первичный отбор входят тесты на IQ, на личностные качества и на точность запоминания. Но конечный критерий – это продуктивность, которую мы оцениваем по результатам стажировки в течение нескольких дней. По большому счету, и рассеянный человек, не от мира сего, может показывать высокую продуктивность, поэтому решающая оценка – это результат стажировки. А набор у нас открыт всегда, независимо от укомплектованности штата. Найм персонала – это как добыча золота, нужно без устали просеивать.

– Какие факторы влияют на зарплату сотрудника?

– Чем выше оборот компании, тем больше зарплата сотрудника, тут процентная привязка. Мотивационная программа у нас состоит из двух элементов – это денежное вознаграждение и подарки, комплименты. Наградой может быть сертификат на какие-то услуги: спа-салон, боулинг, кино, пейнтбол… Даем сертификаты на собственные услуги – на посещение ресторана, например. На свадьбу предлагаем номера. К нарушителям применяется ступенчатая система: замечание, переобучение, выговор с депремированием, увольнение.

– Каковы ваши требования к подчиненным?

– Главное требование – результативность, которая у нас выводится статистически. Каждый сотрудник ежедневно ведет статистику своей работы, по которой составляются индивидуальные графики результативности. Недельные показатели вывешены у меня в кабинете. Раз в месяц на собрании мы озвучиваем итоги. Все это позволяет нам судить о сотруднике не по способности заискивать перед начальством, а по его вкладу в предприятие.

– Как вы лично относитесь к чаевым? И какова политика отеля в этом отношении?

– Знаете, учитывая, что я бармен в прошлом… Очень хорошо. Чаевые, благодарность клиента – это тоже индикатор эффективности сотрудника. У нас и на чеках написано что-то вроде «вы можете отблагодарить сотрудника, но это необязательно».

– Какую сумму уместно предложить горничной отеля «Татарстан»?

– Не готов сказать, это ведь личное дело каждого. Сотрудник не должен надеяться на чаевые. Можно оставить горничной 50 рублей, и она будет счастлива, а можно кинуть под ноги 500 рублей, которых она не возьмет.

«Слежу за новостями, езжу на конференции...»

ВЕСЬ ТОП-МЕНЕДЖМЕНТ – ЭТО БЫВШИЕ БАРМЕНЫ И ОФИЦИАНТЫ

– С каким опытом вы пришли работать в отель?

– На втором курсе института я ненадолго устраивался рекламным агентом в газету, откуда сразу ушел в бармены. Постоял за барной стойкой в двух заведениях, а третьим стала гостиница «Татарстан». После окончания института ушел в армию на год. Вернувшись начал полугодовую стажировку по выходным на всех должностях, какие только были в отеле, чтобы стать директором ресторана. Такова была наша договоренность с учредителем. 6 лет я руководил рестораном, затем мой предшественник решил открыть свой бизнес, а я начал еще одну полугодовую стажировку, и с начала этого года работаю директором гостиницы.

– Вы что, были коротко знакомы с учредителем?

– Нет, я просто напрашивался. Еще студентом я предлагал ему бизнес-план под салон автопроката. А он мне: «Не дергайся, – говорит. – Валентин, после института обучишься на директора ресторана».

– Какие личные качества необходимы для столь быстрого восхождения по карьерной лестнице?

– Только упорство и амбиции. Надо понимать, чего ты хочешь от жизни, и сообщать об этом. Свои планы я озвучил учредителю сразу после армии. Я сказал: «Готов еще год работать барменом, но если не стану за это время директором ресторана, пойду искать счастья на стороне». Четко зная, чего я хочу, он так же конкретно мне и отвечает: хорошо, мол, сделай то-то и то-то, и получишь желаемое. Открытость важна. Ну и, конечно, везение. Важно оказаться в нужное время в нужном месте. Но, кстати говоря, у нас большая часть топ-менеджмента, как в управлении, так и в маркетинге – это бывшие официанты и бармены. Они хорошие продавцы, а всякий успешный руководитель – это хороший продавец идеи или услуги.

– Свою квалификацию вы как повышаете?

– Слежу за новостями, раз в год езжу на конференцию Российской гостиничной ассоциации. На региональном уровне посещаю выставки по туриндустрии, по ресторанным специализациям.

– Кем вы хотели стать в детстве?

– Оканчивая школу, я написал, что хочу быть президентом фирмы. И еще мне всегда нравилось наблюдать за водителем «Икаруса». Высоко сидишь, толстый руль… Мне, пожалуй, до сих пор хочется порулить «Икарусом»…

– Рабочий график директора сложен?

– Я прихожу к 8:00, а уход с работы не означает, что меня нет. Мне можно звонить до 23:00, когда я отключаю звук на телефоне. Но и позже по срочным делам персонал знает, как до меня дозвониться. Как правило, работа продолжается 6 дней в неделю. Для меня это нормальный ритм. Чтобы не уставать, надо уметь переключаться и стремиться к активному отдыху. Зимой я катаюсь на сноуборде, летом – на велосипеде по парку.

– Дайте три совета успеха деловым людям.

– Упорно работать и этично вести дела. Корректно, стандартно применять технологии. И не открывать Америку – нужно искать решения, которые приводили к успеху предшественников.

«Следующий этап реконструкции – облагораживание территории»