Армандо Диамантэ: «Мой пятилетний театральный опыт работы показывает — в театре можно применять все законы менеджмента»

«ТОТ, У КОГО ЕСТЬ СТРАТЕГИЯ, ЗНАЕТ, КУДА ПЛЫВЕТ»

Мой пятилетний театральный опыт работы показывает — в театре можно применять все законы менеджмента. Я с интересом наблюдаю за работой других руководителей — тех, кто реализуется не в области культуры. Здесь, в культуре, к сожалению, менеджмент не самый сильный. Возможно, это связано с тем, что данная сфера не так привлекательна из-за малого оборота денег. Но если говорить в целом о бизнесе, то всегда существует метод проб и ошибок. То есть, во-первых, ты не знаешь наверняка, правильное ли решение ты принял, а во-вторых, для того чтобы принять какое-либо решение, тебе нужно наблюдать и что-то обязательно пробовать. Больше скажу — количество таких решений в театре достигает 20%, а это достаточно высокий показатель.

Огромную роль в деятельности руководителя играет знание человеческой психологии. Хотелось бы, чтобы менеджер вообще был психологом. Необязательно дипломированным, конечно, но компетентным в жизненных делах, т. к. он должен понимать, анализировать все, что делает, и знать о последствиях наперед. Какую-либо появившуюся проблему тот или иной человек, занимающий руководящую должность, должен решить или знать, как обойти.

Кроме того, везде должен быть порядок. Например, я люблю, чтобы меня окружал комфорт. Это первое, на что я обращаю внимание, когда прихожу на новое место работы. Мой кабинет полностью выстроен под мои «хотелки». Возможно, с точки зрения менеджмента работа над собой и своим личным пространством не должна быть важнее основных обязанностей, но ты создаешь для себя какую-то определенную среду, которая потом позволяет тебе полностью сосредоточиться на работе. Я к тому, что важно, чтобы был, например, хороший стол и в целом уютная обстановка. Кабинет — это место размышлений и принятия важных решений.

Один из самых главных принципов руководства — это системность. Есть определенные законы системы, которые нужно учитывать. Например, есть такое выражение «свято место пусто не бывает.» То есть на место образующегося вакуума обязательно что-то придет — вот закон системы. Философ-материалист Клод Гельвеций сказал: «Знание некоторых принципов легко возмещает незнание некоторых фактов». То есть ты можешь не знать о каких-то нюансах в той или иной области, но ты должен понимать, как работает система.

«Умение увидеть завтра — это сложно приобретающийся, но важный навык»

Когда я управляю (неважно чем), то всегда думаю о системе. Мне бы хотелось любое свое действие подчинять определенной системе — той, которую я считаю необходимой. Есть действия одномоментные, одноактные: ты захотел поесть, пошел в кафе, поел и вернулся. Это простейшая система. А вот когда человек управляет, например, кораблем, то, допустим, тот, у кого нет стратегии, просто плывет, а тот, у кого есть стратегия, знает, куда плывет.

Когда человек чем-то управляет, он должен задавать себе вопросы, для чего он это делает и к чему в конечном итоге придет. Ты управляешь театром: чего ты хочешь? Если ты желаешь, чтобы сейчас вышел спектакль и на него пошли зрители, то это не относится к стратегии. Чего ты хочешь глобально добиться с этим театром? Или аэропортом, больницей?

На подобные вопросы многие руководители, как это ни парадоксально, ответить не могут, а ведь умение, так сказать, увидеть завтра — это сложно приобретающийся, но важный навык. Вот приходит ко мне сотрудник и предлагает, к примеру, сделать какую-то одноактовую вещь. Я должен взвесить все за и против и решить, полезна будет данная идея для общей стратегии развития или нет. А сотрудник недоумевает, почему ты еще думаешь, ведь ему казалось, что он предложил хорошую идею. Работник просто не видит картину в целом или недостаточно взвесил риски.

Когда только приходишь на свое новое рабочее место, ты занимаешься анализом. Наблюдаешь, потом видишь всю картину, а уже после этого ты как руководитель задумываешься над тем, что же можно изменить, обновить или добавить в своей организации, не испортив то, что работает.

Как-то раз я провел эксперимент со своими сотрудниками: попросил, чтобы они поведали мне, чем будут заниматься сегодня. И они, конечно, рассказывали. После я спросил их, чем они будут заниматься через неделю. Рассказали, но это далось им тяжелее. Дальше я поинтересовался, чем они собираются заняться через год. У людей был ступор. Это не плохо и не хорошо, это просто факт. Иногда знание таких особенностей нужно тоже учитывать в работе — можно просто сказать, чтобы он шел и покрасил полоску в синий цвет и не спрашивал зачем. Для него самого это гораздо проще, чем вникать.

«Если ты желаешь, чтобы сейчас вышел спектакль и на него пошли зрители, то это не относится к стратегии. Чего ты хочешь глобально добиться с этим театром?»

АНАЛИЗ РАБОТЫ КОНКУРЕНТОВ

Сейчас в процессе работы можно использовать очень много различных анализов. К примеру, есть SWOT-анализ — достаточно неплохой инструмент, который показывает сильные и слабые стороны, но он не дает тебе решений, не говорит, что делать, но зато с его помощью тебе проще распознать плюсы и минусы.

Я сделал SWOT-анализ своей организации, а потом отдельных сотрудников. Оказалось, что и человека можно разложить по SWOT-анализу: его риски, перспективы, сильные и слабые стороны. Если применять такой метод, то он будет выдавать хорошие результаты, что благотворно скажется на успешности работы. Лично я сам часто применяю такой прием.

Помимо этого, еще нужно заниматься анализом работы своих конкурентов. К примеру, я ездил в разные театры, знакомился с их директорами и даже поступил на специальную учебу для директоров театров в Санкт-Петербурге, что было достаточно полезно. Правда, после этого я решил, что больше не буду учиться на таких узкоспециализированных курсах, т. к. считаю, что менеджмент общий, неважно, театр это или нет, просто нужно закладывать в алгоритм особенности и специфику. Поэтому следующая учеба моя в Санкт-Петербурге была по внедрению KPI (количественно измеримый показатель эффективности достижения определенных целей или результатов).

Если у руководителя есть концепция, то перед ним светлый путь, только нужно учитывать контрольные точки, которые помогут ориентироваться в правильности направлений. Допустим, когда водитель выезжает на шоссе, он видит и учитывает километровые отметки, такие как 20 км, 30 км и т. д. Они служат ему подсказкой: если вдруг после знака «40 км» автолюбитель видит «3 км», значит, он отклонился от курса, это повод для анализа. Контрольные точки обязательно нужны, иначе ты не понимаешь динамики — куда держишь путь и достигнешь ли чего-нибудь вообще. Для этого в менеджменте существует такая вещь, как контроллинг.

Контроллинг — комплексная система поддержки управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. Пример: пилот ведет самолет, у него огромное количество приборов, он за ними следит. Топлива достаточно, высота такая-то, закрылки вот в таком-то положении. Наблюдение за данными приборами — это и есть полет.

«Если у руководителя есть концепция, то перед ним светлый путь, только нужно учитывать контрольные точки, которые помогут ориентироваться в правильности направлений»

«МОЗГ ЧЕЛОВЕКА ПРИВЫКАЕТ — ЭТО ЕГО СВОЙСТВО»

Мне вообще нравятся более интеллектуальные подходы в управлении. Когда я начал работать в театре, обратил внимание на то, что люди очень эмоциональны. Они приходят к тебе, все выплескивают, потом выходят и хлопают дверью. Я думаю: так ведь и дверь отвалится. Что делать? Не выпустишь же приказ о том, что дверью хлопать запрещено... Они о нем забудут на второй день. Я поставил доводчик. Теперь каждый раз при попытке хлопнуть дверью у людей это физически не получается. Это самый простой пример интеллектуального подхода в решении управленческих задач.

Еще одна очень важная вещь — автоматизация процессов. Знание человеческой психики должно тебе о многом говорить. Например, мозг человека привыкает, причем ко всему, — это его свойство. Например, нам бы странно было видеть людей с синим цветом кожи. Но если бы вы в течение года каждый день их видели, то вообще перестали бы различать их цвет кожи. Это и есть эффект привыкания. Когда человек начинает что-то делать, у него через какое-то время наступает привыкание. Менеджер должен об этом знать. Когда это случится, в человеке происходят некоторые изменения — упадет интенсивность, энтузиазм. Я знаю менеджеров, которые используют эту тактику: у них большая текучка кадров, они меняют людей, используют первый задор, причем максимально. А когда энергия у человека пропадает, они его меняют на другого. Мало в каком подходе есть одни сплошные плюсы — здесь тоже: нового сотрудника надо заново учить.

«Твой мозг должен быть открытым и гибким, ты знаешь шаблоны, но открыт к инновациям»

Выдергивание человека из привычной среды — это иногда плюс, а иногда минус. Например, на совещаниях люди обычно садятся на свои места, хотя никто не регламентировал, кто как должен сидеть. Я иногда могу попросить, чтобы пересели, тем самым немного меняю им ракурс, угол зрения. На предыдущей работе у меня были такие эксперименты: я просил начальников отделов на один день поменяться местами. Все побывали всеми — коммерческий директор, например, на один день возглавлял службу новостей. За один день человек не успеет накосячить, но сможет понять работу. Меньше будет автаркии отделов, когда каждый отдел тянет на себя одеяло и считает себя самым крутым.

Если что-то идет не так, меня всегда интересует, где в системе я допустил ошибку. Мне неинтересно наказывать сотрудника, я ищу сбой системы. С точки зрения автоматизации процессов мне понравилась одна идея на подводной лодке. Есть дежурный, который должен периодически проверять состояние отсека. Хеджируем риски — так, ага... Сегодня он нормально проверит, завтра — тоже, а через месяц уже привыкнет и скажет: «Да ладно!» Самое страшное, что может быть (это особенность российского менталитета), — волшебные слова «да ладно». А это подводная лодка: что будет, если он на 31-й день ее не проверил? Она утонет. Что они делают? Они начинают автоматизировать процессы. В отсеке располагается пять разных кнопок в труднодоступных местах. С определенной периодичностью матрос все пять кнопок последовательно должен нажать, тогда в главном отсеке на командном пункте появляется надпись «отсек осмотрен». Предполагается, что, когда залезаешь куда-то, чтобы нажать кнопку, если там вдруг зальет водой или начнется пожар, ты это увидишь. Это и есть интеллектуальный и хеджированный подход. Конечно, в театре не все автоматизируешь, да и не надо все, но что-то можно. Твой мозг должен быть открытым и гибким, ты знаешь шаблоны, но открыт к инновациям, когда надо — рискуешь, когда надо — экспериментируешь. Твоя путеводная звезда — это здравый смысл.

Армандо Диамантэ