Апрельская рокировка, в результате которой глава и совладелец Банка Казани Оскар Прокопьев уступил пост председателя правления 34-летнему Олегу Бачурину, который курировал IT-направление, была с интересом встречена околобанковским сообществом республики. Что означает приход айтишника к руководству Банком Казани? Отражает ли это новые тенденции на финансовом рынке, будущее которого связывают с IT-технологиями? В эксклюзивном интервью «БИЗНЕС Online» Олег Бачурин ответил на эти и другие вопросы.
Олег Бачурин: «Я чувствую себя банкиром, но вижу, что банк становится критически зависимым от IT»
«ОСКАР ПРОКОПЬЕВ ГОВОРИТ МНЕ: «ПОКАЖИ МНЕ, КАК ЭТОТ ПЛАН РЕШАЕТ ЗАДАЧИ, КОТОРЫЕ ПРОПИСАНЫ В СТРАТЕГИИ»
— Олег Сергеевич, в апреле этого года вы сменили Оскара Прокопьева в должности председателя правления Банка Казани. Объясните, пожалуйста, с чем связано назначение профессионального айтишника на должность руководителя банка. В чем логика такого решения?
— На самом деле логика достаточно простая. В конце 2017 года мы утвердили стратегию развития Банка Казани на ближайшие три года. И практически все задачи этой стратегии так или иначе были связаны с IT. Для клиентов сейчас важны дистанционные каналы, скорость обслуживания. Сокращение издержек и оптимизация бизнес-процессов тоже невозможна без IT. Да и для наших сотрудников из числа современной молодежи работа в «продвинутом» банке очень важна для самооценки. Они хотят интересную работу, которая связана с новыми технологиями.
Отмечу сразу, что в Банке Казани в ранге вице-президента я отвечал не только за IT-направление. Я около трех лет занимался вообще потребительским кредитованием. И для меня риск-модель и отношения с клиентами — хорошо знакомая тема. Хотя, конечно, в последнее время я больше работал в IT именно с точки зрения дистанционного сервиса.
— Поясните, как будут разграничиваться полномочия между вами и президентом банка Оскаром Прокопьевым?
— Этот вопрос был одним из основных при обсуждении моего нового назначения. Мы разграничили полномочия очень просто. В рамках принятой новой стратегии банка есть стратегические задачи, о ходе выполнения которых я отчитываюсь перед президентом банка. Соответственно, вся операционная деятельность — моя компетенция, а вопросы бюджета и стратегии — это компетенция президента банка. Оскар Прокопьев в операционной деятельности банка не участвует, он контролирует исполнение стратегии. Когда я представляю какой-то план, например план работы на квартал, то Оскар Валерьевич говорит мне: «Покажи мне, как этот план решает задачи, которые прописаны в стратегии». Тут все очень просто.
«Наша кредитная политика такая, что мы раздаем кредиты под рыночную ставку. Мы не пытаемся демпинговать, но мы делаем это быстро, мы делаем это под клиента, в отличие от любого федерального банка»
«МЫ, В ОТЛИЧИЕ ОТ КРУПНЫХ ФЕДЕРАЛЬНЫХ БАНКОВ, НЕ ИМЕЕМ ДОСТУПА К БЕСПЛАТНЫМ РЕСУРСАМ»
— Какие задачи поставлены перед вами в новой должности? Какие перемены ждут банк?
— Задача одна — зарабатывать деньги. Мы в чистом виде коммерческий банк, то есть мы не являемся государственным, не являемся кэптивным, не являемся каким-то банком группы. Поэтому у нас прозрачная политика — приносить прибыль собственникам. У нас прозрачная структура собственности — 57,8 процента уставного капитала принадлежит ООО «Лизинг Трейд» (владеет Оскар Прокопьев — прим. ред.), 42,2 процента принадлежит исполкому Казани в лице КЗИО. В этом году банк впервые выплатил дивиденды собственникам, направив на это часть своей прибыли. Другую часть прибыли мы направили на развитие банка. Так, до конца 2018 года мы планируем за счет собственной прибыли увеличить капитал банка примерно на 10 процентов. Мы и впредь намерены развиваться за счет своей прибыли, а не просить у собственников вкладывать новые средства в банк.
В новой стратегии развития банка поставлена задача развивать дистанционные сервисы. Наши клиенты меняются: сейчас бабушки, которые выходят на пенсию, пользуются смартфоном. Они все хотят платить без комиссий, и для них уже не новость, что есть интернет-банк. Мы сейчас для себя составляем матрицу по тем продуктам, которые у нас есть, и наша задача — чтобы они все были в интернете.
Вторая основная задача — ускорить и удешевить внутренние бизнес-процессы. Мы, в отличие от крупных федеральных банков, не имеем доступа к бесплатным ресурсам, которые просто лежат и которые можно раздавать дешево. Мы оперируем средствами, которые размещают у нас вкладчики, предприятия. Соответственно, мы за них отвечаем, и они нам стоят денег. Поэтому наша кредитная политика такая, что мы раздаем кредиты под рыночную ставку. Мы не пытаемся демпинговать, но мы делаем это быстро, мы делаем это под клиента, в отличие от любого федерального банка.
— За счет чего достигаете быстроты обработки заявок?
— За счет того, что мы компактны и у нас весь кредитный комитет сидит в одном здании, мы в состоянии два раза в неделю собраться. Также при рассмотрении заявки используем огромное количество электронных сервисов, к которым мы подключены. Если говорить по «физикам», мы одними из первых в России, не считая пилотных банков, подключились к сервису ПФР. Соответственно, физлицо, приходящее к нам, может не приносить справку 2-НДФЛ, может не говорить о своих доходах. Если он зарегистрирован на госуслугах, то ему просто придет смс, что он разрешает нам получить доступ к его информации.
Наша риск-модель себя зарекомендовала хорошо, она поддерживает приемлемые риски, поэтому здесь мы себя очень хорошо чувствуем. В конце января Банк Казани успешно прошел очередную проверку ЦБ РФ, никаких глобальных замечаний не выявлено.
— Администрация Казани влияет на политику банка?
— Она является акционером. Соответственно, имеет право голоса на совете участников, без этого, конечно, никак. А глобально — нет. Что касается кредитования каких-то городских проектов, то это осуществляется исключительно на рыночных условиях. Тем более что сейчас город все проводит через торги. Если нам интересен проект, мы участвуем в торгах. Если говорить о городской программе кредитования субсидирования, в этом году они немного изменили политику, у них четыре банка, и мы тоже вошли в эту программу. В прошлом году нам условия программы были неинтересны. Мы лучше просто заработаем денег и выплатим исполкому Казани дивиденды.
«Мы одними из первых в России, не считая пилотных банков, подключились к сервису ПФР. Соответственно, физлицо, приходящее к нам, может не приносить справку 2-НДФЛ»
«КЛИЕНТЫ БАНКОВ ХАЛАТНО ОТНОСЯТСЯ К СВОЕЙ ИНФОРМАЦИОННОЙ БЕЗОПАСНОСТИ»
— Какой бюджет у вас сейчас в IT-направлении?
— Примерно 30 процентов от общего бюджета затрат банка. В IT-безопасность нужно вкладывать хорошие деньги, чтобы клиент был всегда защищен. На этом экономить нельзя.
Инвестировали в платформу, запустили корпоративное хранилище данных с функцией получения управленческой отчетности. Первые результаты уже видны: в начале 2018 года Банк Казани занял первое место в России среди компаний по бизнес-аналитике.
Мы запустили дистанционный банк для физических и юридических лиц. В рейтинге «Digital office»* Банк Казани занял шестое место среди российских банков. И это при том, что по размеру капитала мы занимаем 181-е место.
— Вы ориентируетесь на развитие исключительно собственной платформы?
— Не только. Нам очень интересна общероссийская платформа для банков «market place»**, которую создает ЦБ РФ. Она будет использовать биометрию, что позволит ускорить безопасную обработку запросов клиентов.
— 1 июля вступило в действие распоряжение ЦБ РФ, которое обязывает все банки разглашать информацию о хакерских атаках. Ваш банк часто атакуют? Были ли какие-то прорывы?
— Атакуют постоянно. Если говорить об атаках, то не секрет, что был один прорыв, связанный с банкоматом (речь идет о хищении в марте 2017 года 5,5 млн рублей из банкомата, установленного в ТЦ «Парк Хаус», — прим. ред.). Из этого происшествия мы сделали выводы и вкладываем в IT-безопасность много сил. Более того, мы идем шире и стараемся закрывать внешние угрозы, связанные с социальной инженерией, когда злоумышленники получают доступ к закрытой информации не с помощью хакерских атак, а простым телефонным звонком. Сотрудники Банка Казани постоянно проходят обучение по этой тематике.
Также большую работу мы проводим и со своими клиентами. К сожалению, многие клиенты банков халатно относятся к своей информационной безопасности, и сейчас хакеры чаще атакуют именно их. Поэтому мы свою защиту стараемся выстраивать не только с точки зрения банка, но и с точки зрения инструмента, который находится у клиента. Так, мы переходим на облачную цифровую подпись клиентов, которая является новым уровнем защиты.
«МЫ ВИДИМ, КАКИЕ ПРОДУКТЫ НАМ В РЕАЛЬНОСТИ ПРИНОСЯТ ДЕНЬГИ, А КАКИЕ НЕ ПРИНОСЯТ»
— Многие банки считают ипотеку одним из главных драйверов роста. Вы с этим согласны?
— Мы не идем сильно в ипотеку, в длинные кредиты, почему мы не можем позволить себе замораживание ликвидности. Оно не то чтобы критично с точки зрения стабильности (со стабильностью там все будет нормально), но с точки зрения рентабельности капитала.
«По итогам июня Банк Казани занял 16-е место среди российских банков по количеству выданных гарантий»
— Но ведь ипотечные кредиты гарантируют долговременно стабильное поступление прибыли?..
— Гарантировано, но низкодоходно. Поэтому на такие продукты делают ставку те банки, у которых есть дешевые ресурсы. Как правило, дешевые ресурсы не рыночные, то есть это либо у кэптивных, либо у государственных банков. У нас таких денег нет, все ресурсы рыночные. Причем мы же понимаем, что депозиты нам дают на год. Прогнозировать, какая ставка депозита будет через 10 лет, — это из области абстракции. Может так получиться, что через 9 лет нам ипотека будет просто невыгодна.
— Какие драйвера роста вы видите для себя?
— Если говорить о физических лицах, то мы сейчас нацелены на сотрудников крупных предприятий, которые сами по себе стабильны, у которых белая зарплата. Сейчас мы начинаем большой проект по потребительскому кредитованию этой целевой аудитории, они заведомо менее рискованные.
А если говорить про юрлиц, то мы уходим в сторону контрактного финансирования, в сторону выдачи гарантий. Прежде всего это связано с отсутствием просрочек, отсутствием каких-то взысканий, потому что это 44-ФЗ, клиентов проверяем не только мы, а проверяет подрядчик, и в случае нарушения предусмотрены серьезные санкции, попадание в черный список, после чего компания не сможет заключать госконтракты. Соответственно, по госконтрактам мы можем дать клиентам более выгодные условия кредитования.
Скажу прямо, мы это делать уже умеем — по итогам июня Банк Казани занял 16-е место среди российских банков по количеству выданных гарантий. Для гарантий мы запустили в начале года свою платформу «Хочу контракт.рф» (18+), где компании могут оперативно получить гарантию до 10 миллионов рублей без визита в банк. Мы работаем на всю Россию, если посмотреть клиентскую базу, то 90 процентов клиентов — это не Татарстан.
— Ранее регулятор поднял требования к рейтингу банков, которые работают на рынке гарантий. В связи с этим не было ли проблем у Банка Казани?
— В начале весны агентство «АКРА» подняло рейтинг нашего банка на два пункта, соответственно, мы смогли преодолеть ограничения, наложенные ЦБ РФ.
«Когда ты внедряешь какой-то сложный айтишный проект, то приходится разбираться во всем, что его окружает. Ты вынужден узнать все, что знают те, кто будет использовать твою программу»
— То есть вы вернулись на этот рынок?
— А мы и не успели с него выйти. Хотя такие опасения были — в конце прошлого года участники банка ставили перед нами задачу в начале 2019 года вернуться на рынок гарантий. Так что теперь эта стратегическая задача уже выполнена.
— За счет чего так вовремя был поднят рейтинг банка?
— Рейтинговое агентство АКРА изучило нашу рисковую политику, уровень просрочки, банковские нормативы, которые находятся в очень комфортной зоне. Они оценили те приоритеты, какие мы выбрали в своей стратегии. Все это повлияло на их решение.
— А что с просрочкой?
— Средний уровень просрочки свыше 90 дней — около 3 процентов.
— Какова рентабельность капитала у Банка Казани?
— Сейчас порядка 10 процентов. В прошлом году было около 6 процентов.
— Это значительный рост. Многие банки жалуются, что у них рентабельность падает...
— Это много, но для нас ориентир к 2020 году — 20 процентов.
«Если говорить о физических лицах, то мы сейчас нацелены на сотрудников крупных предприятий, которые сами по себе стабильны, у которых белая зарплата»
— Поделитесь секретом: за счет чего хотите увеличить рентабельности капитала до 20 процентов?
— Мы стали активно применять управленческую отчетность, и мы видим, какие продукты нам в реальности приносят деньги, а какие не приносят. Кроме того, свой вклад приносит наша гибкость. Мы постоянно смотрим, где у нас есть свободный капитал, где есть свободная ликвидность, на какой срок. Для нас эта раскладка теперь прозрачная. Если раньше мы говорили: есть ликвидность, но она у нас короткая, поэтому не будем ее использовать, то сейчас мы можем короткую ликвидность также пускать в оборот — на рынок коротких кредитов. Мы постоянно предлагаем какие-то аукционные и пенсионные продукты.
— Есть ли какие-то планы выхода на другие регионы, города?
— Да, в стратегии есть задача выхода в другие регионы и города, но без существенных затрат — малым числом точек обслуживания или вообще полностью через дистанционное обслуживание. Сейчас мы вышли на рынок Нижнего Новгорода, там работает два офиса, и больше мы там увеличивать не планируем. Мы считаем, что на город размера Нижнего Новгорода два офиса нам вполне хватит.
«Я ЧУВСТВУЮ СЕБЯ БАНКИРОМ, НО ВИЖУ, ЧТО БАНК СТАНОВИТСЯ КРИТИЧЕСКИ ЗАВИСИМЫМ ОТ IT»
— Расскажите немного о себе: откуда вы, кто ваши родители?
— Папа всю жизнь работал на одном из военных заводов, расположенных в Казани, он и сейчас работает в должности начальника транспортного цеха. Мама — энергетик, она сейчас на пенсии. Я окончил 131-й лицей, потом — ВМК КГУ. Меня всегда увлекали математика и программирование — как из небольших частей с ограниченными возможностями получить нечто невероятно сложное и, наоборот, что-то сложное разложить на простые составляющие. Я и в работе этого всегда придерживаюсь. Для меня план очень важен.
— Как вы оказались в банковской сфере?
— Можно сказать, случайно: в 2006 году мой руководитель диплома работал в IT-отделе Энергобанка, он предложил устроиться туда на работу. Там я сопровождал кассовые операции, оперативно решал возникающие у кассиров проблемы с программным обеспечением. Первый год, я помню, был очень жестокий с точки зрения работы, потому что касса работает допоздна. Это был самый настоящий курс молодого бойца. Зато дорос до должности заместителя руководителя отдела, начал заниматься внедрением и сопровождением крупных IT-проектов, в том числе в кредитном подразделении. А потом мне предложили возглавить это подразделение. Затем я перешел в Татфондбанк на должность руководителя IT-отдела. Работая там, я год отучился по президентской программе управленческих кадров. В 2014 году возглавил в Банке Казани управление автоматизации и технологий.
«Банк — это такая организация, где вместе работают люди разных профессий: здесь есть айтишники, есть кредитники, продажники, безопасники. Это очень разные по стилю мышления люди. Руководитель банка должен уметь слушать и понимать»
— Откуда у вас появились банковские знания?
— Когда ты внедряешь какой-то сложный айтишный проект, то приходится разбираться во всем, что его окружает. Ты вынужден узнать все, что знают те, кто будет использовать твою программу, и в голове построить некую головоломку, собрать некое единое. Если ты все это не узнаешь, тебе будет грош цена. Мне приходилось изучать нормативные документы, основы кредитного бизнеса, управления рисками, работы с клиентами, работы с долгом и т. д.
— Каковы ваши жизненные принципы? Что больше всего цените в человеке?
— Во-первых, очень ценю системность мышления. Во-вторых, нацеленность на результат. В-третьих, умение общаться с людьми, находить компромиссное решение, потому что банк — это такая организация, где вместе работают люди разных профессий: здесь есть айтишники, есть кредитники, продажники, безопасники. Это очень разные по стилю мышления люди. Руководитель банка должен уметь слушать и понимать своих сотрудников, мотивировать их, создать единую команду.
— Вы сейчас себя чувствуете больше банкиром, чем айтишником, или айтишником в роли банкира?
— Я чувствую себя банкиром, но я вижу, что банк становится критически зависимым от IT. Без этого у банка нет будущего.
— Как вы любите проводить свое свободное время? Чем увлекаетесь?
— Плавание — утром, чтение — вечером, остальное забито, как правило, работой. Если говорить про выходные, то я сейчас фанатею от казанских парков, люблю в них гулять.
— Три ваших секрета успешного бизнеса?
— Первое — целеполагание: любая деятельность должна быть направлена на достижение цели. Второе — это гибкость в способах достижения цели, в зависимости от изменения условий. Нельзя быть костным, то есть ты поставил цель, плановые достижения, если не присматриваться регулярно, то можно упустить возможность. Например, в нашей стратегии мы поставили цель развивать дистанционные сервисы. Но вот стало известно о том, что ЦБ РФ создает собственную платформу. Естественно, мы будем ее использовать, потому что она позволит нам быстро достичь своей цели без каких-то больших вложений. Третье — хорошая команда.
Digital office* — диджитал офис
market place** — маркет плейс
Внимание!
Комментирование временно доступно только для зарегистрированных пользователей.
Подробнее
Комментарии 23
Редакция оставляет за собой право отказать в публикации вашего комментария.
Правила модерирования.