Радислав Гандапас: «На одну критику человек должен услышать три похвалы»

Радислав Гандапас: «Каким образом лидер обеспечивает выживание племени? Он принимает решения. Это главная функция, по которой община выделяет лидера»

«ЭТО ПРИВЫЧКА 90-Х, КОГДА НУЖНО БЫЛО СДЕЛАТЬ ТРОЙНОЙ ОБОРОТ ЗА МЕСЯЦ И СПРЯТАТЬ ДЕНЬГИ»

Наша тема – «Лидер: миссия и роль». У большинства лидеров, по моим наблюдениям, с ролью все в порядке, роль они примерно представляют. Но миссия – это главная проблема, из-за чего в компании, в организации возникают стихийности на больших временны́х лагах, на больших промежутках. То есть хорошо удаются короткие промежутки, плохо удаются длинные. Почему? Это привычка 90-х, когда нужно было сделать тройной оборот за месяц и спрятать деньги. По привычке и мыслим короткими дистанциями. И неопределенность очень высокая, и есть у нас впечатление, что вроде бы нет гарантии сохранения собственности и нужно на всякий случай коротким циклами делать свой бизнес...

Но не об этом наш разговор, а о том, что являет собой миссия, что это такое. И начнем мы с результата деятельности лидера – он должен обеспечить успех организации. Так или нет? В связи с чем вопрос: а когда появился лидер в человеческих группах, в человеческих организациях? Когда на исторической шкале?

Есть люди, которые верят, что мир развивался, постепенно усложняясь и усложняясь. И есть те, которые считают, что мир был создан в одночасье каким-то образом – божественным, не божественным... Когда появился человек как лидер организации? Изначально, правильно? Представим: вот есть группа, первобытное племя. Каков был его численный состав? От 20 до 50 особей. Не меньше 20, потому что воспроизводства иначе не происходит и можно не достичь того, чтобы община росла. Больше 50 – невозможно, племя теряет мобильность. В таком случае оно делится на два, как клетка...

Лидер – он выделяется из группы или назначается откуда-то сверху? Выделяется из группы, несомненно. Почему, по каким признакам он выделяется из группы? По признакам превосходства. И, наверное, в общине – это сила. Но выделяется он не для того, чтобы самому, своими мускулами решать проблемы общины. Как он должен решать проблемы общины? Головой, мозгом! Он выделяется, потому что он сильнее, он старше, он опытнее. Но главная его задача – обеспечить выживание племени. Это единственное, что беспокоило живой организм в то время, единственное, чему были посвящены все усилия. Выживание! Поэтому, собственно, люди и собрались в племя, чтобы обеспечить выживание себе. Поодиночке человек не выживает, он выживает в общине, когда можно положиться на других людей, когда есть помощь, поддержка и так далее и так далее. И охотиться вместе лучше, чем в одиночку.

Каким образом лидер обеспечивает выживание племени? Он принимает решения. Это главная функция, по которой община выделяет лидера. И, конечно, по умолчанию племя обязывается эти решения выполнять. Потому что если решения не выполняются, они теряют смысл. Поэтому первым делом, кого наказывают в племени, – тех, кто не выполняет решения лидера. У нас образовался страх перед властью, потому что власть угрожает нам тем, что расправится с нами, если мы не будем принимать ее решения. И она поддерживает в нас этот страх очень активно и эффективно, правда? Решения могут быть идиотскими, ничему хорошему не способствующие, но мы обязаны подчиняться, таковы правила игры, и мы боимся на всякий случай...

«У решения есть два параметра: первое – качество, второе – скорость. Какой параметр выигрывается, если решение принимает один человек, а не группа в 20 человек? Скорость»

«ОНИ ДОЛЖНЫ СРОЧНО ПРИНЯТЬ РЕШЕНИЕ, КАК ДЕЙСТВОВАТЬ: «БРАТЦЫ, ВАЛИМ!»

Итак, лидер принимает решения. Но у решения есть два параметра: первое – качество, второе – скорость. Какой параметр выигрывается, если решение принимает один человек, а не группа в 20 человек? Скорость. А параметр качества неизменно снижается, потому что, когда мы привлекаем 20 человек, мы увидим более объемно ситуацию, мы учтем параметры, которые не учли бы, если бы думали в одиночку. Это было бы лучшее решение. Так почему же мы выбираем лидера, если 20 человек могут сгенерировать лучше, чем один. Для каких ситуаций? Для критических. Для ситуаций, где скорость важнее качества.

Дозорный сообщает, что приближается племя питекантропов, которое по силе и мощи превосходит наше племя австралопитеков и претендует на имущество австралопитеков. Надо срочно принять решение, как действовать? Вождь и принимает: «Братцы, валим!» Решение не самое качественное. Но то, что они свалили, бросив все, спасло им жизнь. Лидер обеспечил выживание. Если же он начнет рассуждать: «Так, давайте подумаем, что брать с собой и что не брать? Бежать строем или врассыпную?..» Пришли питекантропы – и всех уничтожили. Фантастическая ситуация описана, но ее можно использовать как модель: скорость обеспечивает выживание. А лидер, который принимал неправильные решения, не выжил, и погибла община.

Через много поколений у общины возникает идея: лидер – это человек, который всегда принимает правильные решения. Такая же ошибка, когда успешный лидер рассказывает историю своего успеха и все остальные пытаются скопировать. Но мы не знаем, сколько людей, которые делали то же самое, погибли на этом пути. Поэтому нам кажется, что вот это – модель успеха, она правильная, поскольку человек пришел к успеху таким образом. Но, может, он пришел случайно...

Точно так же лидер, который принимает случайно правильные решения, оказывается безупречным – свою задачу выполняет, община выживает. И рождается идея, что лидер непогрешим, что он принимает правильные решения. Знаете, что делает община? Она доверяет ему не только решения, которые необходимо принимать в критических ситуациях, – она сгружает ему все решения. Она доверяет ему. Она свято верит, что лидер непогрешим. Что лидер лучше знает, что нужно каждому из нас. К лидеру приходит девушка и говорит: «Вот два парня претендуют на мою руку, за кого мне выйти замуж?» И лидер, поправив перо за ухом, говорит: «Вот за этого!» – «Ах, спасибо, потому что я не могла понять, за кого мне выходить замуж...» Он-то откуда знает, это же тебе с парнем жить! Но он лидер, ему лучше известно.

Это иллюзия компетентности лидера. Иллюзия! Но этому есть причина, потому что самая стрессогенная деятельность человека – это принятие решения. Вариантов много, тебе придется жить с последствиями этого решения, и ты никогда не знаешь, к каким последствиям это решение приведет. Ни-ко-гда! Потому что если бы знал, то решать нечего, согласитесь. Если ты стопроцентно знаешь, покупая туфли в интернете, что тебе подойдет размер, что они будут удобными, то в чем решение-то заключается? А если померяла в магазине – все окей, подходит, но цена не устроила. Зашла в интернет, нашла точно такие же на 30 процентов дешевле, заказала, получила, надела – и пошла. Но если выбираешь по картинке, по предположению, по бренду – есть стресс.

Стресс возникает когда – до, во время или после принятия решения? До возникает – пока ты ходишь, паришься, думаешь: надо – не надо, покупать – не покупать. В момент покупки есть стресс? Есть. Когда покупка сделана, решение принято – тебя отпускает стресс? Нет! Опять паришься: а правильно ли решил, а может, не надо было, поспешил...

Ты же не знаешь, что бы случилось, если бы было принято другое решение. Таким образом, все время стресс. Кто ночью просыпается от идей, сомнений? Вот, даже ночью мозг не перестает париться на эту тему: правильное или неправильное решение? А сколько решений человек принимает в течение дня? Пару десятков. И все это – стресс.

«Все очень быстро поняли, что любое решение можно переадресовать лидеру: за кого выходить замуж, на ком жениться, идти на охоту или не идти, есть рыбу или мясо, пить красное или белое...»

«НАДО ВЫХОДИТЬ ЗАМУЖ ЗА МУЖИКОВ, КОТОРЫЕ БЫЛИ УЖЕ ЖЕНАТЫ, – СТРЕСС ЕСЛИ НЕ УБИЛ ИХ, ТО СДЕЛАЛ ЛУЧШЕ»

Так что община с удовольствием отдает лидеру, делегирует ему принятие решений, чтобы самой не париться. Все очень быстро поняли, что любое решение можно переадресовать лидеру: за кого выходить замуж, на ком жениться, идти на охоту или не идти, есть рыбу или мясо, пить красное или белое... Никто не хочет жить в стрессе. Все сваливают на лидера. Он забирает все это... с удовольствием. Пытается найти в этом удовольствие.

И тут есть один нюанс. Ожидания общины оказываются оправданными. Почему? Потому что у вас тренируется та мышца, которую вы тренируете. Когда вы тренируетесь принимать решения десятки раз в день, то ваша способность принимать точные решения растет. Люди, которые не принимают решения, постепенно инфантилизируются, становятся все менее и менее способными принимать решения и начинают «сливаться» как раз тогда, когда возникает необходимость решение принять. А когда от решения совершенно нельзя уйти, они идут к лидеру, просят его решить что-то, он решает – ура, решение принято! Качественное или не качественное – их не беспокоит.

Почему происходит деградация? Почему происходит снижение уровня качества принимаемых решений? Стресс является необходимым условием развития живой материи. Если человек не беспокоится, не несет ответственности, он постепенно деградирует. Называется – инфант. Это человек, у которого развитие как у ребенка, уровень ответственности как у ребенка: я хочу развлекаться, я хочу играть, я хочу машину, я хочу шубу, и я не хочу думать, не хочу решать... Я хочу, чтобы мне платили зарплату... но можно не ходить на работу?.. Это инфант. А лидер – развивается.

Чем отличается Gelandewagen от коня – в худшую сторону? На Gelandewagen чем дольше вы ездите, чем хуже он становится. А с лошадью, наоборот, если вы на ней не будете ездить, она становится хуже. Чем больше лошадь скачет, тем она лучше. Стресс способствует развитию живой материи и убивает неживую. Поэтому надо выходить замуж за мужиков, которые были уже женаты (хохот в зале). Стресс, если не убил их, то сделал лучше. В отношении женщин это не работает (хохот в зале). Брак для женщины – не стресс, а логичное развитие ее личностной эволюции. Для мужчины же брак – потрясение.

Таким образом, при такой модели транзакции между лидером и группой неизбежно растет компетентность лидера, его зрелость – и неизбежно деградирует племя. 

Во время одного корпоративного выступления я провел интерактивную игру. Люди сели в круг, и самый большой менеджер тоже хотел полезть в круг. Я сказал: «Нет-нет, стойте в стороне, вы будете подавлять своим авторитетом». Люди стали играть в довольно простую детскую игру – и не справлялись! Не справлялись, потому что никто им не указывал, как действовать... За спиной я услышал возглас: «Дебилы!» Так отозвался тот самый менеджер о своих сотрудниках. Но он сам их такими сделал, забирая у них привилегию принимать решение...

Это намек на то, какова миссия лидера. В современном мире мы не решаем проблемы выживания, если нет войны, эволюции, голода, каких-то катаклизмов... Мы, создавая бизнес, не решаем проблему выживания – мы решаем проблему качества жизни, проблему успеха. Мы хотим быть более успешными, иметь лучшее образование, более качественные медицинские услуги, пить более качественную воду, ездить в красивые места, мы хотим новую сумку Louis Vuitton... Мы хотим быть успешными. Это не выживание. Чтобы выжить, нужно действовать как премудрый пескарь. Нужно закрыться в хрущевке и выходить, только когда совсем опустел холодильник. А для достижения успеха мы используем прежнюю модель взаимоотношений лидера и команды.

«В чем же роль лидера? Он должен обеспечить успех»

«КТО НОСИЛ ДЕНЬГИ ИЗ ДОМА В ОФИС, ЧТОБЫ ЗАПЛАТИТЬ ЗАРПЛАТУ СВОИМ СОТРУДНИКАМ?»

В чем же роль лидера? Он должен обеспечить успех. Но исполняя какую роль, он этот успех обеспечит? Ну представьте: вы учредили компанию, а потом решили заняться более масштабным проектом, а в этой компании поставили руководить лидера – генерального директора. Спустя какое-то время вы приходите и сравниваете показатели, чтобы понять, правильное ли вы решение приняли, следует ли с гендиректором продлевать контракт или, наоборот, имеет смысл с ним расстаться. Какие параметры в этом случае вы будете оценивать? Прибыль. Конечно, вы будете оценивать прибыльность компании. Но вы же опытный предприниматель, вы знаете, что бывают глобальные процессы на рынке, когда прибыльность по не зависящем от менеджера обстоятельствам снижается. Снижается спрос, идет девальвация, крупный игрок вышел на рынок, что-то еще. И вы будете смотреть на другие параметры. Потому что по одному параметру – прибыльности – вы не можете объективно оценить эффективность менеджера. Косвенный показатель успешности – размер организации. Увеличение числа офисов, магазинов, сотрудников, территории, на которой организация ведет свою деятельность...

Однако для ряда бизнесов масштабирование не является показателем эффективности. Порой все наоборот, эффективно сужение. На одной фирме работают 16 человек; на заводе, который выпускает Volkswagen – 3600; а Porsche – 360 человек, в 10 раз меньше. Три разных объема производства. Почему так? Потому что акциями Volkswagen владеет государство, блокирующим пакетом, и оно не дает развиваться высоким технологиям, чтобы не париться потом с проблемами, куда трудоустроить уволенных сотрудников. Эти параметры мы должны учитывать?..

Что еще мы должны учитывать? Наверное, захотите, чтобы человек показал вам доходность. Может быть такое – доходность растет, а прибыльность падает? Конечно – выход на новые рынки. У вас количество покупок растет, но прибыль от одной транзакции уменьшается. Потому что есть коррупцио... (смех в зале) рекламные издержки, за офис переплачиваете на новом месте, потому что еще не владеете информацией о рынке, дорогие кредиты вам дают на новом месте, ибо пока вы непонятно кто... И доходность растет, а прибыльность падает. А бывает наоборот – когда кризис, вы снижаете доходность, а прибыльность стараетесь поднять, просто чтобы сохранить себя на плаву. Переезжаете в более дешевый офис, увольняете часть сотрудников...

Вот видно, что вы не американцы. У них бизнес в первую очередь создается для чего? Для того, чтобы быть проданным. Потому что для американцев бизнес – это яблоня, и она должна давать яблоки. И если вы продадите эту яблоню за бóльшую сумму, чем то количество яблок, которое вы в течение жизни с этой яблоки могли собрать, то вы ее должны продать. Для нашего человека бизнес – это ребенок. Он рождается, чтобы приносить радость, он будет болеть – вы будете его кормить, ухаживать за ним (смех в зале), даже если он неизбежно умрет, и вы это знаете. Но вы будете кормить его до последнего, продлевать ему жизнь. Эвтаназия невозможна – это ваше дитя.

«Продайте часть своего ребенка». – «С ума сошел!» – «Брось своего ребенка, кризис, ты не выживешь сам, ты погубишь и его, и себя!» – «Нет!! Я буду с ним нянчиться! Я сам умру, но не дам умереть ему!»

Кто носил деньги из дома в офис, чтобы заплатить зарплату своим сотрудникам или заплатить за аренду? Из дома! В офис! Вдумайтесь! Это офис должен носить вам деньги... Но для вас ваш бизнес – это ребенок, вы не дадите ему умереть...

Капитализация, стоимость бизнеса на момент продажи... Если бы ваш бизнес продавался сегодня, то сколько бы он стоил? Неважно, будете вы его продавать или не будете, вы должны осознавать: капитализация вашего бизнеса растет или падает. Конечно, это производная от прибыльности, от размера... В формуле исчисления капитализации участвуют эти параметры. Но главная задача – бизнес продать.

Когда смотрите американский фильм о том, как ребята в гараже сделали компанию и потом начинают ходить и навязывать ее всем, пытаться продать – компанию, или долю, или существенную долю. В чем прикол? Они радуются, что продали бизнес! Никто не собирается там делать бизнес на всю жизнь. Бизнес – чтобы начать, раскрутить, создать ложную иллюзию его высокой стоимости, спихнуть рынку за эту стоимость – и выйти из игры... И либо жить на Гавайях, либо что-нибудь еще закрутить на эти деньги.

Разная идеология. Разная культура. Разные страны.

«Порой говоришь что-нибудь: так-то, так-то и так-то. «Понял?» – «Ага!» – «Повтори!» – «А-а-а...» И он начинает стрессовать»

«КОГДА МЫ НАБРАЛИ КОМАНДУ МОТИВИРОВАННЫХ НЕДОУЧЕК, ЖДИТЕ БЕДЫ»

Итак, роль лидера в том, чтобы обеспечить прибыльность, доходность, размер и капитализацию. Но не просто обеспечить... Я пишу слово «эффективность», роль лидера – обеспечить эффективность. А эффективность – это отношение ресурса ко времени. Без параметра «время», без параметра «сопродолжительность» эффективность невозможна. Встаньте на весы – 105, встаньте на весы через полгода – 106. Эффективность упражнений, которые вы выполняли, отрицательная. Если увеличение веса – положительная. То есть эффективность растет или падает...

Но с этим у лидера обычно все более-менее в порядке. Но в чем его миссия? Миссия лидера заключается в развитии организации, развитии команды. К слову, пока вы сидите в зале, слушаете и наслаждаетесь, развития не происходит. Развитие происходит, когда вы участвуете, когда вы действуете, когда перед вами возникает выбор.

Порой говоришь что-нибудь: так-то, так-то и так-то. «Понял?» – «Ага!» – «Повтори!» – «А-а-а...» И он начинает стрессовать. И выясняется, что повторить не может. «Но если ты понял, то можешь повторить, прямо своими словами!» – «Блин... А можно еще раз?»

Вот когда пошло развитие – когда тебе необходимо самому сделать! Это как с английским. Слушаешь – класс, все понятно. Повтори своими словами, что ты услышал. «А-а-а...» Вот тут начинается развитие. 

Какие четыре параметра свидетельствуют о том, что организация более развита или не развита, в зависимости от того, какие действия были предприняты? Та организация, которая состоит из сотрудников, более образованных, компетентных, скажу я, потому что смысл образования в компетентности, не так ли? Сотрудники более компетентные, более высокого уровня квалификации. Квалификации – потому что компетентность может быть мертворожденной, не приложимой к деятельности. Квалификация – это компетентность практическая, которую можно измерить. Кстати, компетентность измерить невозможно, а квалификацию можно измерить. Но квалификация не работает, если нет второго параметра – энергии, которую мы называем в бизнесе мотивацией. Но мотивация не работает без квалификации. Когда мы набрали команду мотивированных недоучек, ждите беды. Это еще страшнее, чем компетентные лентяи. Чаще приходится действовать по первому сценарию, потому что где же взять ученых? Они давно создали свои стартапы. Набрал недоучек – и мотивируешь, мотивируешь... И не добиваешься цели. Почему? А потому что надо обучать... Тогда он станет по-другому вести переговоры, презентации...

Есть еще два параметра, неочевидных. Способность человека при приятии решения предвидеть его последствия и жить с этими последствиями – это ответственность. Способность человека не дожидаться, когда ему сверху укажут, что делать, а самому сделать необходимое действие, потому что он видит, что это действие необходимо для эффективности работы организации, – это называется инициативой.

Лидер, у которого две ноги одинаковой длины, у которого и эффективность организации, и развитие организации примерно синхронно, на одном уровне, – у него растет квалификация персонала... Мотивация растет, а не снижается, инициативность растет, ответственность растет. Эта организация не нуждается в лидерстве, потому что лидерство растворяется в организации, распределяется между ее членами. Лидеру остается наблюдать дела рук своих и плакать умиленно: кого воспитал!

То же самое, что с ребенком – вы считаете, что выполнили свою миссию по отношению к ребенку, когда дали ему хорошее образование, когда у него много энергии, оптимизм. Он с уверенностью смотрит в будущее, он активно действует, не спрашивая вашего позволения, а только максимум совета. Он принимает ответственность на себя за свою жизнь, а не возлагает ее на правительство, погоду. Он действует самостоятельно, на свой страх и риск. Точно так же организация.

Как вы думаете, с нашей ситуацией порой или чаще миссия выполняется, или он говорит: «Я эффективность организации обеспечил, какие ко мне вопросы»? Проблема, знаете, в чем? В динамике. Посмотрите: кажется, все окей. Но организации, где команды деградируют, долго не живут. На лидера сваливается все больше, больше, больше проблем, потом он под их грузом тихонько, незаметно погибает... в нищете.

«Я первый бизнес сделал в 24 года. И позднее я действовал и мыслил как предприниматель, я все расценивал с этой точки зрения»

«РАБОТА, КОТОРУЮ ВЫ ВЫПОЛНИЛИ БЫ ЗА ТРИ ЧАСА, ВЫПОЛНЯЕТСЯ ТРИ ДНЯ. И ВАС ЭТО БЕСИТ!»

Каким образом обеспечивается, вы меня спросите, развитие организации? Как можно это обеспечить? Без стресса нельзя. Чьего стресса? Их стресса. Мы бережем людей. Мы не хотим, чтобы они нервничали. Мы не хотим грузить их проблемами. Мы даем им ту работу, с которой они гарантированно справятся, не так ли? Мы не даем им задания, которые им не по зубам, мы их оставляем себе – от чего зубы растут у нас, а у них выпадают. 

Несколько простых, выполнимых вещей.

Узнайте, кто перед вами на этой картинке. Давид. Чем он знаменит? Кстати, этот Давид, именно он, в Санкт-Петербурге, в закрытом помещении. Когда я приехал во Флоренцию, я увидел оригинал Давида, стоящий под открытым небом. Вы не поверите... Для них Давид... Это для нас он «вау!», а для них это столб на улице железобетонный! Под ним сидят молодые, курят, пьют пиво, болтают... Голуби ходят... Во Флоренции все к нему привыкли.

Чем знаменит Давид? Это библейский персонаж, пастушок, подросток, который во время битвы с филистимлянами был выпихнут вперед для боя с Голиафом. Почему так? В древние времена не было наемных армий. Мечи брали в руки те, кто вчера держал молот, посох, соху... Обычные крестьяне, ремесленники брали оружие. Если в битве погибало значительное количество мужчин, то потом, когда оставшиеся в живых возвращались домой, погибала вся цивилизация, потому что мужчин не хватало, невозможно было существовать. Поэтому придумали ловкую штуку. Сходятся две армии, полные решимости биться, но, чтобы уменьшить количество крови и жертв, они выпихивают самого сильного воина, воины сражаются, кто-то победил – и все возвращаются домой, а предмет спора переходит к тому, кто на него претендовал – территория, или женщина, или что-нибудь еще.

Естественно, филистимляне выставили Голиафа – страшного, огромного и сильного. А евреи предложили ему в соперники Давида. Видимо, потому что он был слаб, чтобы сопротивляться решению войска. Как вы знаете, Давид победил, потому что использовал пращу. Голиаф был хорошо экипирован, а Давид – пастушок. У Голиафа была мускулатура, вооружение... Но Давид, используя пращу, попал ему ровно в лобную кость, где она наиболее тонка. Лобная кость была пробита, поражен мозг – и Давид победил. Если бы не праща, подумайте, каковы были бы его шансы.

Ваша праща – это ваш бизнес. Ваша праща – это ваша команда. Если праща короткая, камешек слабый – устоит Голиаф, а вы погибнете. Если вместо того, чтобы качать собственную мускулатуру, как делал Голиаф, вы будете удлинять пращу и совершенствовать навык обращения с ней, вы можете победить очень серьезные неприятности, очень серьезные глобальные проблемы – за счет ресурсов команды.

Как ресурсы команды совершенствуются? Сейчас – готовность номер один: хватайте ручки, блокноты, вспоминайте, как пишутся буквы... Развитие команды достигается в первую очередь через транзакции лидера. Через передачу тех действий, которые вы сами сделали бы нормально. Но вы, превозмогая себя и движимые идеей развития своей организации, заставляете себя отдать другим людям. При этом происходит следующее. Работа, которую вы выполнили бы за три часа, выполняется три дня. И вас это бесит! Сколько можно сидеть над чепухой!..

В свое время меня научила целесообразности делегирования следующая ситуация. Я первый бизнес сделал в 24 года. И позднее я действовал и мыслил как предприниматель, я все расценивал с этой точки зрения. Если учесть, что второе высшее я получил в области экономики, то это еще больше укрепило мои позиции. Я, приехав в Москву и став бизнес-тренером, через год-два работы нанял себе шофера. Я понял, что время в дороге мог бы использовать более рационально. У меня появился шофер, машина, такая чиновничья «Волга», ну это было 20 лет назад. Я ездил по Москве, и многие коллеги упрекали меня, что я понтуюсь, что езжу с водителем, когда мог бы ездить за рулем сам. Но я привел им простую вещь: если я зарабатывал средневзвешенно 20 тысяч рублей в день, а водителю платил 40 тысяч рублей в месяц зарплаты, то за два часа, которые он сберег для меня, он отбивает свою зарплату. Плюс амортизация машины и бензин – ну за три часа. Не надо делегирование мерить временем – меряйте деньгами. Ваши три часа стоят в 10 раз дороже, чем три дня человека, которому вы делегировали поручение. Если вы возвращаетесь из декрета на год раньше, наняв няню ребенку, вы зарабатываете в 20 раз больше, чем заплатите няне. Вы выиграли не только в деньгах, а в кайфе жизни! Энергия, смысл, команда – а не сидеть дома. Конечно, воспитывать, любить и целовать – это остается вашей неотъемлемой привилегией...

Делегирование выгодно в деньгах и выгодно во времени. Поэтому для того, чтобы получить второго себя, вам нужно нанять 10 человек. И 10 человек пусть делают то, что делаете вы, и ваша эффективность вырастет вдвое. Примерно так.

«Делегирующий лидер. Запомните слова, которые необходимо добавить в ваш формуляр: «молодец», «отлично», «я верю в тебя», «я тобой горжусь»

«ДОГОВОРИТЕСЬ САМИ С СОБОЙ, ЧТО ДВЕ ТРЕТИ ВАШИХ ДЕЛ ДОЛЖНЫ БЫТЬ СДЕЛАНЫ СИЛАМИ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ»

Делегирующий лидер. Запомните слова, которые необходимо добавить в ваш формуляр: «молодец», «отлично», «я верю в тебя», «я тобой горжусь». Если вы не лидер, не руководитель, а просто жена, например, или хотите ею стать, добавьте эти слова в ваш формуляр. От женщин, повторяющих эти слова ежедневно, не уходят! (Смех в зале.) Равно как и от мужчин, говорящих такие слова своим женам, трудно уйти. Главные слова, которые говорят своим возлюбленным любовник или любовница: «я в тебя верю», «тебя не ценят, только я тебя ценю», «ты молодец», «ты талантливый», «ты модный», «ты сексуальный»... Чего они добиваются? Того, что с любовником или любовницей человек ведет себя лучше, чем с мужем или женой. Он становится лучше, когда его хвалят. И если вдруг вы подозреваете, что у вашего супруга появился кто-то, не упрекать нужно и наезжать, а наоборот, начать хвалить втрое больше – перетягивание каната (смех в зале). «Спасибо за волшебную, незабываемую ночь!» – «Но я просто спал!» – «Да, но как! У меня даже случился оргазм!» (Смех в зале.)

Шутки шутками, но в норме что происходит? Когда человек выполняет свою работу качественно, мы ничего не говорим – потому что для этого и брали на работу. Когда некачественно, мы его критикуем. Через какое-то время у него впечатление, что он все делает неправильно, потому что все, что он от вас слышит, это критика. Отчего падает его мотивация, отчего он работает хуже или вообще уже не у вас. Нормальный мотивационный баланс, вычисленный психологами, – три к одному. То есть на одну критику человек должен услышать три похвалы. В норме он слышит наоборот – три критики на одну похвалу...

Сегодня во время перерыва возьмите телефон и разошлите людям, которые с вами работают, которые с вами живут, которые вас родили или которых родили вы, сообщения. Можете развернуть, не одно слово, а больше: «Как прошел день? Все было хорошо? Молодец!..»

«Завтра у меня экзамен, я в стрессе!» – «Надо было лучше готовиться, а не ваньку валять!» Должно быть по-другому: «Не беспокойся, я верю в тебя, ты сдашь!»

Надо перестраивать свои стереотипы поведенческие. Нужно менять ложные установки на лидерство на те, которые ведут к прогрессу и развитию вас, вашу команду и ваш бизнес в целом. Делегировать то, что сам сделал бы лучше, быстрее и веселее. Хотя это сложно.

Что делегировать в первую очередь? Каждое утро, когда вы составляете список дел, договоритесь сами с собой, что две трети этих дел должны быть сделаны силами других людей. Или механизмов. Или приложений. Или компьютерных программ. Или привлеченных на аутсорсинг людей. Две трети. Треть оставляйте себе.

Какие две трети отдать? Самые неважные. Что греха таить, есть вещи, которые вообще никакой ценности не имеют. Формирование календаря: с кем встречи, что, когда, куда... Зачем париться самому? Отдай человеку, пусть он составит. Или, скажем, сделать презентацию по шаблону – отдай человеку. Акт выполненных работ – зачем тебе делать что-то, кроме подписи? А если ты еще и подпись можешь делегировать, вообще замечательно.

Есть вещи, которые делегировать нельзя – жена, зубная щетка... Они имеют высокую ценность, они не делегируются. Нельзя делегировать обучение, потому что учеба – это всегда самое ценное...

Наша ключевая ошибка – мы говорим: «Сыночек, возьми вот эти деньги, пойди в магазин, купи зубную пасту вот такую, я тебе ее сфотографирую на телефон, вот такой хлеб, нарезной не бери, только цельный... Все это будет стоить столько-то, обязательно посчитай сдачу, 24 рубля должна быть сдача...» Потом не выдержал, пошел следом, дождался сына из магазина...

Надо: «Сын, пойди, купи хлеба и зубную пасту». И тут неизбежно ребенок спросит: «А какого хлеба и какую пасту?» Нужно спросить: «А какой хлеб обычно мы едим?» И пусть он парится! «Вспоминай или иди спроси у мамы». Вот в это время происходит развитие...

Каждый лидер – одессит, отвечает вопросом на вопрос. «Как пройти на Дерибасовскую?» – «А вам зачем?...» Любимый вопрос делегирующего лидера: «А ты сам как думаешь? А ты сам как считаешь?»

Делегирующий лидер не приемлет реверсивного делегирования. Реверсивное делегирование – это когда человек, которого вы наняли, чтобы он решал ваши проблемы, приносит проблему вам. Он коммуницирует с покупателем до тех пор, пока не возникает проблема. Когда возникает проблема с покупателем из-за нарушения сроков поставки или чего-то еще, он идет к вам, плачет, жалуется, что возникла проблема, и смотрит, как вы ее решаете. Но если вам приносят проблему, спросите: «А ты бы как ее решил на моем месте, ты что предлагаешь? Если ты чем-то недоволен, если возникла проблема, предложи ее решение».

Если он предлагает решение хуже, чем то, которое придумали вы, то что вы делаете? Вы говорите сакраментальную фразу: «А если подумать?» И добиваетесь того, чтобы он нашел лучшее решение, или подскажете, подтолкнете. Чего вы этим добьетесь? Такие затраты времени, проще было сказать ему, что делать... Да, но зато теперь при создании аналогичной ситуации он уже не пойдет к вам. И пусть вы просидите с ним в пять раз дольше, чем если бы вы просто сказали, что надо делать, но в промежутке времени в год вы получите выигрыш, окупившийся десятки раз – просто за счет того, что с аналогичными проблемами человек к вам уже не пойдет.

Тут нужно понимать, что при делегировании возникает сопротивление – никто не хочет париться. Я вам подскажу, как делегировать так, чтобы люди более охотно принимали делегирование. Прежде чем загрузить человека, скажите ему: «Я давно наблюдаю за тобой...» И дальше идет то, что я увидел на одесском привозе. Тетенька, продававшая сладости, написала на ценнике: «Армянская похвала». То есть дальше вы должны сделать комплимент: «Я давно наблюдаю за тобой и вижу, что легко справляешься с такими задачами, и думаю, что тебе можно поручить более серьезное дело... А что, если с сегодняшнего дня ты будешь делать еще и вот это... за меня».

Не говорите никому: приказ, записывай, с сегодняшнего дня... Предложите поторговаться. Спросите, что человек думает. Возможно, он не верит в себя, и вам нужно будет сказать: «Я верю в тебя!» Возможно, он скажет: «Я пока не сумею». Вы скажете: «Я тебе помогу». И в конце вы проговариваете четко, чего вы ждете с этой минуты, что ему за это будет...