Айрат Баширов, «Данафлекс»: «Хотим построить глобальную компанию»

Айрат Баширов: «Последние семь лет мы лидеры. От конкурентов заметно отличаемся и размером, и качеством, и остальными показателями»

«ОТ КОНКУРЕНТОВ ЗАМЕТНО ОТЛИЧАЕМСЯ И РАЗМЕРОМ, И КАЧЕСТВОМ»

— Айрат Робертович, какое положение занимает на российском рынке компания «Данафлекс»?

— Последние семь лет мы лидеры. От конкурентов заметно отличаемся и размером, и качеством, и остальными показателями.

Мы вошли в список «Национальные чемпионы» министерства экономического развития РФ, а также нами была одержана победа в конкурсе «Лидеры роста» министерства промышленности и торговли РТ.

Сейчас мы планируем наращивать мощности и запустили новый завод в свободной экономической зоне «Алабуга». Он принесет, наверно, более миллиарда рублей выручки уже в 2017 году. Основное развитие ближайших лет будет происходить именно на нем.

— Сколько у вас сейчас всего производств?

— Два завода в Казани: первый находится на улице Родина, второй — «Данафлекс-нано» — в технополисе «Химград». Завод в Алабуге — третий по счету.

— Что они собой представляют?

— На улице Родина у нас небольшая площадка, всего 11 тысяч квадратных метров, но мы ей очень довольны. Именно там мы установили последнее приобретение — единственную в России цифровую печатную машину для гибкой упаковки. Это новое революционное поколение машин, которые позволяют без длинной приладки и потери лишних материалов и времени выполнять заказы. Отправил файл — и тут же выводишь на печать. И чтобы перейти с заказа на заказ, требуется всего несколько минут. Эта машина позволяет даже каждый оттиск делать разным. Этим очень заинтересовались маркетологи крупных транснациональных компаний, которые проводят много промо-акций.

«Завод «Данафлекс-нано», который занимает 50 тысяч квадратных метров, — один из крупнейших заводов Восточной Европы»

А «Данафлекс-нано», который занимает 50 тысяч квадратных метров, — один из крупнейших заводов Восточной Европы. На шести гектарах в «Химграде» мы сейчас достраиваем офисное здание и научно-исследовательский центр, где надеемся собрать лучшие образцы пилотного оборудования. Это то место, где будем разрабатывать и внедрять в производство новые продукты. Отработка новых видов упаковки занимает несколько месяцев, а порой и годы. Уже не говоря о том, что любое испытание пленки требует огромных инвестиций. На громоздких машинах нужно прогонять тонны продукта. Новое оборудование позволит нам быстрее выводить разработанные продукты на рынок. Мы хотим сделать лабораторию, подобной которой в России нет — разве что за рубежом у крупных игроков. Далеко не всем по силам вложить несколько миллионов евро в масштабный научно-исследовательский центр... Дальше здесь строить просто некуда. Во дворе осталось немного места, но и там в будущем году хотим поставить автоматические склады.

— Покупку вами 17 тысяч квадратных метров в ОЭЗ «Алабуга» назвали самой крупной сделкой на рынке складской недвижимости.

— Это помещение было построено для американского производителя бамперов как производственное, но он планировал на этом месте складской комплекс на 50 тысяч «квадратов». Нам оно настолько понравилось, что мы купили еще и прилегающие 15 гектаров. Буквально через несколько месяцев запустили там производство.

— Почему «Алабуга»? Сыграли роль льготы или вам она географически выгодна?

— Если говорить о России, то я больше всего хочу работать в нашей республике. Мне нравится, как нас поддерживают, нравится инвестиционный климат.

Во-вторых, мы можем импортировать в рамках особой экономической зоны сырье, не уплачивая таможенных пошлин, перерабатывать его и отправлять на экспорт. Это создает нам хорошее преимущество для реализации нашей упаковки в Европе. Сегодня мы завозим часть импортных комплектующих, платим за них налог, перерабатываем и вывозим обратно. И 6,5 процента налогов в цене продукта делают нас менее конкурентоспособными по сравнению с другими европейскими предприятиями. Кроме того, в режиме ОЭЗ не нужно уплачивать пошлину НДС на ввозимое оборудование. Ну и, в принципе, интересен льготный режим по налогам на прибыль и имущество.

«ПРИШЛИ НА РЫНОК САМЫМИ ПОСЛЕДНИМИ. СТАЛИ ПЕРВЫМИ»

— Компания «Данафлекс» занимается производством гибкой упаковки. Какой именно?

— Каждый день, заходя в супермаркет, вы видите на полках товары в красивой упаковке. Все, что не картон, не стекло и не железо, — наше.

У нас несколько сотен клиентов. Это крупнейшие российские производители продуктов питания: майонеза, кофе, шоколада, мороженого, снеков. Кто-то работает по упаковке только с нами, потребности других предприятий мы закрываем на 70, на 50 процентов. Нам доверяют, потому что мы намного надежнее конкурентов, которые имеют всего лишь одно предприятие. Процентов 20 нашей продукции продается в Татарстане, остальное — за его пределами.

— А какая у вас доля рынка?

— В России «Данафлекс» — лидер рынка с долей 15 процентов, но мы намерены занять не менее 25 процентов. В Татарстане остаемся крупнейшим поставщиком.

Мы пришли на российский рынок в 2001 году самыми последними, а стали первыми. Решили, что будем за счет инноваций и импортозамещения выбиваться в лидеры и сделали это! Одними из первых предложили нашим клиентам майонезы и соусы в гибкой упаковке. Раньше, если помните, они были в стеклянных, пластмассовых банках. Другой пример — сгущенное молоко. Мы убеждали производителей сгущенки, выпускавших ее исключительно в консервных банках, перейти на дой-пак — пакет с дозатором. Они противились: «Да вы что! Нашу продукцию привыкли покупать только в такой таре». Сегодня большинство сгущенки продается в нашей упаковке.

Тубный ламинат, иначе говоря, тюбики, в которые упаковывается зубная паста, различные кремы, раньше полностью завозился из-за рубежа. Сегодня мы единственные в России, кто его производит. Как и ту же самую упаковку для чипсов, где применяется очень сложная технология экструзионного ламинирования.

Мы всегда стараемся исходить из сегодняшних потребностей клиентов и того, что будет в тренде завтра. А это замена стеклянной и алюминиевой тары на гибкую упаковку. Сейчас и детское питание все больше упаковывают в дой-паки: сам по себе сложный продукт, требующий серьезных условий для производства. Они тоже на сто процентов завозились из-за рубежа. А ныне мы их единственный российский поставщик.

Вообще упаковка сейчас становится более информативной. На ней самой много информации не разместишь, поэтому даются ссылки на те же смартфоны. Кроме того, наши специалисты серьезно работают над так называемой умной упаковкой. Например, специальные краски показывают срок годности продукта. Есть много разных идей, которые нужно внедрять.

Недавно мы запустили новые продукты — дышащие пленки. В нашей стране их опять же практически никто не делает. Они используются в медицине, в тех же подгузниках и пеленках, потому что пропускают кислород, но не пропускают влагу, в строительстве. Это далеко не все новые интересные сегменты, в которые мы идем.

— Сырьем для производства упаковки служит полиэтилен?

— Мы используем очень много видов сырья. Полиэтилен лишь один из них. Из него изготавливают пленки, которые идут на вторые, третьи слои: прозрачные, не прозрачные, разных цветов и наполнений. 

«У нас несколько сотен клиентов. Это крупнейшие производители продуктов питания: майонеза, кофе, шоколада, мороженого, снеков»

— Какую долю занимает в поставках «Казаньоргсинтез»?

— «Казаньоргсинтез» и «Нижнекамскнефтехим» являются нашими основным поставщиками полиэтилена и полипропилена. Еще на 25–30 процентов мы используем импортное сырье. С каждым годом импортируем его все меньше, развивая своих поставщиков в России, создавая спрос на новые сложные продукты.

— Вы тратите на сырье много средств? 

— Порой на него в структуре затрат приходится более 65–70 процентов.

«МНОГИЕ УДИВЛЯЮТСЯ: «НИГДЕ В МИРЕ НЕ ВИДЕЛИ ОБОРУДОВАНИЯ ТАКОГО УРОВНЯ!»

— Почему вы вообще занялись упаковкой?

— Мне предложили обратить внимание на этот бизнес. Сказали, что это очень интересное и перспективное направление. Так и получилось.

Первые два года были очень сложными. Не хватало денег, знаний. Не было подходящих специалистов, технологий, которые нам были так нужны. Если говорить об оборудовании, мы скромно купили самую маленькую, но новую немецкую печатную машину. Мы вообще всегда старались приобретать самую современную технику. По-другому нельзя сделать лучший продукт. И сегодня, приезжая к нам на предприятие, многие удивляются: «Нигде в мире не видели оборудование такого уровня!»

Нам повезло: рынок в то время хорошо рос. Нам удалось достаточно быстро загрузить оборудование. Но мы почти сразу поняли, что, не заняв лидерские позиции, на этом рынке нечего делать. И пошли к этой цели.

— Где вы взяли первоначальный капитал? 

— У меня была инвестиционная компания, которая хорошо зарабатывала. Все эти средства я и вложил. Упаковочный бизнес требовал все больше средств, усилий, внимания. Увидев в нем большие перспективы, я закрыл другие проекты.

— Кто стал вашим первым клиентом?

— Казанское ПО «Холод»: мы печатали пленку для мороженого «Батыр». Затем начали заниматься упаковкой для чая, кофе, конфет. Пленка становилась все сложнее: простая, с ламинированием, двух, трехслойная... К примеру, в любом пакете для кофе минимум три слоя. Внутри должна быть алюминиевая фольга, чтобы продукт не испортился и имел долгий срок хранения. Тот материал, что снаружи, отвечает за одни свойства, внутри — за другие. И так может доходить до четырех-пяти слоев...

Любому бизнесу важно выжить первый период, чтобы хватило денег на все необходимые затраты. Найти нужных специалистов, обеспечить технологии. Нам все это удалось еще и потому, что собралась очень хорошая команда.

«Именно достойное и уважительное отношение к каждому из сотрудников позволило нам сколотить такую команду»Для увеличения нажмите на фото / Фото предоставлено «Данафлекс»

— Как вы ее подбирали?

— Сначала ближайший круг: знакомые, знакомые знакомых. Затем появилась своя служба персонала. На сегодняшний день в «Данафлексе» работают около тысячи человек. А тогда было сложно убеждать людей, потому что у нас еще не было имени на рынке. Одно из наших кредо — уважение к личности. И это для нас не просто слова. Именно достойное и уважительное отношение к каждому из сотрудников позволило нам сколотить такую команду и стать одним из самых привлекательных работодателей Татарстана.

— Первые линии у вас стояли на улице Родина?

— Да. Сначала мы задействовали один производственный цех, потом второй, третий. Затем купили вокруг все, что можно было купить. В 2008 году мы полностью заняли все производственные площади, которые у нас были, и начали искать новые. Купили большой участок земли в Пестречинском районе возле поселка Званка. Начали строить там завод, но из «Химграда» поступило предложение, от которого мы не смогли отказаться. Заморозили стройку и переключились на эту площадку. Сейчас в Пестрецах мы сдаем первую очередь складских площадей, в которых у нас очень большая потребность.

Мы строим свой бизнес на собственных площадях. Оборудование, конечно, движимое, но это массивные, весом в несколько десятков тонн, машины. А это предполагает основательные фундаменты и серьезные вложения в инфраструктуру.

— Вы прибегали к кредитам?

— Конечно прибегали. В таких капиталоемких производствах без заемных средств не обойтись. К примеру, в производство в «Химграде» мы в первые три года инвестировали более 120 миллионов евро.

«Сегодня, приезжая к нам на предприятие, многие удивляются: «Нигде в мире не видели оборудование такого уровня!» / Фото предоставлено «Данафлекс»

«СЛЕДУЮЩИЙ ЭТАП — СТАНОВЛЕНИЕ «ДАНАФЛЕКСА» КАК ГЛОБАЛЬНОЙ КОМПАНИИ»

— Вы строите завод еще и в Чехии?

— Да, в городе Простиев, примерно в двух часах езды от Праги. Но эти мощности, конечно же, будут направлены не на российский рынок, а на европейский. Завод, который мы строим в «Алабуге», тоже будет как минимум на 50–60 процентов ориентирован на поставки в Европу. Запуск завода в Чехии — лишь первая веха в выходе на мировой рынок. Следующий шаг — становление «Данафлекса» как глобальной компании.

— На какой стадии сейчас площадка в Чехии и на какие объемы она будет ориентирована?

— Ее запуск планируется во второй половине следующего года. По прошествии 2,5 лет работы мы хотим выйти на объем продаж в 80 миллионов евро.

— Европейский рынок еще более сложившийся и к тому же консервативный?

— Консерватизм очень сильный. Чтобы немцы, которые 20 лет покупали упаковку у своего соседа, перешли на российского поставщика, даже если у него упаковка лучше и дешевле, надо приложить массу усилий. Даже если первая продажа уже состоялась. Поэтому мы четко поняли, что для того, чтобы выйти на европейский рынок, нам необходимо иметь там как минимум собственное производство и склады. Мы также пригласили в команду топ-менеджера глобальной упаковочной компании Прадипа Тайла, который ранее запустил более шести проектов в разных странах мира.

— Чтобы клиент мог ориентироваться не на завод где-то в далекой России...

— Да. Я уверен, что большие объемы мы будем поставлять в Европу с наших российских предприятий. Но наше присутствие там просто необходимо: основной рынок привык покупать у компаний, которые находятся недалеко. К тому же к России сегодня несколько предвзятое отношение.

Наш завод по европейским меркам будет среднего размера, но рынок там гораздо больше: в России его годовой оборот не дотягивает и до миллиарда евро, а в Европе это 13 миллиардов. Мы хотим занять на нем определенную долю. По тому же тубному ламинату у нас очень высокие шансы стать там вторым-третьим поставщиком. Мы активно работаем, проходим квалификацию, чтобы к запуску производства у нас уже были контракты.

«Пленка становилась все сложнее: простая, с ламинированием, двух-, трехслойная…»

— Вы оценивали риски открытия производства в чужой стране?

— Мы наняли местные аудиторские и юридические компании. Кроме того, у них есть компания «Чехинвест» — это вроде нашего Агентства инвестиционного развития, которое помогает иностранным инвесторам.

Там все согласования, экспертизы происходят непривычно долго. Чтобы продать нам землю, в Простиеве местная дума собиралась несколько раз. Были долгие дискуссии: обсуждали, хорошо это или плохо, почему надо продать нам, а не другим. Много раз голосовали...

Очень долго готовится и проектная документация. Но мы набрались терпения.

— Строительством в Чехии вы управляете удаленно? 

— Во-первых, мы назначили куратором этого проекта проверенного менеджера из нашей команды с более чем десятилетним опытом работы. Во-вторых, сняли там офис, наняли местных специалистов.

Я бываю там раз в два месяца. А прикрепленный менеджер с нового года будет жить в Чехии вместе с семьей постоянно. Сейчас он работает в таком режиме: две недели здесь, две — там.

— А как управляются ваши российские предприятия?

— У них тоже есть свои директора, а у них директора производств. До определенного размера бизнеса — 30–40 миллионов долларов — я сам руководил всеми процессами. Но это тупиковый путь. Если хочешь развиваться, ты должен привлекать тех, кто может делать ту или иную работу лучше тебя.

— Руководство предприятием в «Алабуге» вы доверили брату Марату.

— Он поехал туда в первую очередь не потому, что он брат, а потому что 15 лет здесь занимался техническими вопросами. Так как в «Алабуге» предстоит главное развитие — масштабные инвестиции, строительство нового завода, подбор и закупка оборудования, то лучше человека в компании для этого не найти. Вообще, мы отобрали туда очень сильных производственников, которых сами воспитали.

— За какой срок вы хотите освоить все 15 гектаров?

— Думаю, лет за пять-шесть мы сможем застроить всю территорию. Пока заняли где-то четверть.

«Мы всегда стараемся исходить из сегодняшних потребностей клиентов и того, что будет в тренде завтра. А это замена стеклянной и алюминиевой тары на гибкую упаковку»

«ИНВЕСТИЦИИ «РОСНАНО» ПОМОГЛИ НАМ В РАЗЫ ОБОГНАТЬ КОНКУРЕНТОВ»

— У вас есть опыт сотрудничества с корпорацией «Роснано» Анатолия Чубайса. Как вам это удалось? 

— Они всем предлагали. «Роснано» — это инвестиционный фонд, в который любой желающий может подать заявку и затем защищать свой бизнес-план. Нашей команде просто удалось это сделать. У нас тогда возник вопрос привлечения инвестиций в новое предприятие в «Химграде». Мы понимали, что своими силами не потянем: слишком много нужно было вкладывать. «Роснано» предоставило средства: нам не пришлось брать кредиты в банке и вошло в число совладельцев с долей 49 процентов.

— Вы сэкономили на банковских процентах?

— Деньги инвестора всегда обходятся дороже, чем банковский кредит. Если его мы на тот момент могли получить под 10 процентов, то средства госкорпорации обошлись в 14,5 процента.

— Может, тогда стоило прибегнуть к кредиту?

— Банк готов был нам дать деньги. Но, наверное, сработал наш консерватизм: если ты взял все 100 процентов средств у банка и что-то пошло не так, отдашь не только кредит. А соинвестор принимает на себя риски по проекту.

— В 2016 году «Роснано» вышло из числа совладельцев предприятия «Данафлекс-нано».

— Инвестиционное соглашение предусматривало, что через пять лет мы выкупим его долю. Нам предложили продлить этот срок еще на два года. Но мы, посчитав, что серьезных рисков уже нет, поступили согласно первоначальным договоренностям.

— Правы ли те, кто говорит, что стремительному взлету вы обязаны именно «Роснано»?

— Эти деньги действительно помогли нам создать новое предприятие и здорово вырасти. На момент прихода госкорпорации наша выручка составляла менее двух миллиардов. А прошлый год, когда она ушла, мы закрыли выручкой 9 миллиардов. А все потому, что мы правильно эти инвестиции использовали. Одновременно с нами «Роснано» также инвестировало в упаковочную компанию «Уралпластик». Результат оказался совершенно другой: «Уралпластик» не смог существенно улучшить свои позиции и в итоге был продан международной упаковочной компании.

В то же время «Роснано» не помогало нам ни в завоевании рынка, ни в технологиях, ни в продажах — это все наша заслуга. Хотя его участие многому нас научило, особенно в корпоративном управлении.

— Их менеджеры присутствовали здесь?

— Два человека от «Роснано» входили в совет директоров нашей компании. Решающий голос, конечно, был у нас. Но без их одобрения мы не могли совершать крупных сделок: все покупки оборудования, все серьезные затраты согласовывали. Не скажу, что были столкновения, но жаркие дискуссии порой возникали. Нам же надо было перестроиться. Мы привыкли самостоятельно принимать решения: за пять минут принял, позвонил, финансовый директор подписал контракт. А тут принятие решений вместо одного дня выливалось в несколько месяцев. Но в чем-то это было и полезно: второй раз подумать. Собственно говоря, ребята от них в совете директоров были толковые. Кроме того, постоянно приезжали ревизионные комиссии с проверками.

«Нам доверяют, потому что мы намного надежнее конкурентов, которые имеют всего лишь одно предприятие»

— То есть был строгий контроль.

— Конечно. Мы открывали спецсчет в банке.

— А как вам общение с Анатолием Чубайсом?

— Он очень интересный и умный человек. Достаточно жесткий в переговорах. Иногда, когда я сам не мог справиться, очень помогало участие Рустама Нургалиевича...

В целом инвестиции «Роснано» сыграли позитивную роль для нашего движения вперед. Мы просто в разы обогнали ближайших конкурентов, смогли вложиться в самые интереснейшие и современные технологии, о которых только мечтали...

Анатолий Борисович — а у нас с ним остались очень хорошие отношения — приезжал в Казань буквально недавно.

«СТРЕМЛЕНИЕ ЗАНИМАТЬСЯ БИЗНЕСОМ ЗАЛОЖЕНО ВО МНЕ ПРИРОДОЙ»

— Какое у вас образование?

— Сначала я поступил в военное училище в Тюмени. После его окончания уехал работать в Ригу. Но вернулся в Казань, получил профильное финансовое образование. А потом прошел программу МВА. У меня всегда было стремление заниматься бизнесом. Видимо, это заложено в мне природой. Я с детства видел какие-то возможности. И даже летом, в каникулы, рвался подработать...

— Недавно вы открыли еще и халяльный ресторан.

— Я не ресторатор, я просто в него инвестировал. Это здание в центре принадлежит мне, я сам его строил. Когда еще у меня была инвестиционная компания, хотел разместить там свой офис. Но мои приоритеты поменялись и жена открыла там детский центр. Она педагог и по образованию, и по призванию: вырастила троих детей. Сегодня это один из лучших детских центров Казани. Знакомые меня постоянно просят: «Помоги устроить ребенка». Попасть туда действительно сложно: люди заранее, за год записываются, стоят в очереди. Я считаю, это показатель очень хорошей работы.

При детском центре у нас появилось кафе «Чак-чак». Как бизнес-проект оно тоже оказалось очень успешным. А в последнем незанятом помещении цокольного этажа мы решили разместить ресторан в формате халяль. Я придерживаюсь норм ислама и шариата, поэтому не мог допустить появление алкоголя.

— Он успешно развивается?

— Ресторан только запустился, поэтому пока рано судить о его успешности. Но туристам уже очень нравятся его интерьеры средневековой Казани и то, что чисто, уютно и не выпивают.

«Данафлекс» обладает самым главным преимуществом так называемых семейных компаний. У нас небольшой совет директоров, что позволяет нам оперативно принимать важные решения»

— Там были воплощены ваши идеи?

— Конечно, на этапе реализации меня спрашивали, что бы мне хотелось видеть. Я озвучивал свое видение. Что касается интерьера, кухни, я принимал активное участие.

— Остается ли у вас еще на что-то время?

— Конечно. Я занимаюсь семьей, у меня трое детей. Я вообще не могу сказать, что целыми днями пропадаю на работе. Например, в субботу-воскресенье у меня выходной.

Читаю очень много книг. Это и бизнес-литература, и художественная. Есть в моей жизни и спорт. Я уже давно увлекаюсь плаванием. Кроме того, это скандинавская ходьба: активно каждый день хожу с палками. Сегодня буквально перед вами ко мне зашли ребята, все подбивают участвовать в триатлоне.

— Можно ли ваше предприятие назвать семейным?

— У меня нет внутреннего представления о том, что такое семейная компания в России. Я знаю множество семейных компаний в Европе. Как правило, это бизнес, в котором задействованы все члены семьи. Моя семья мне действительно очень помогает. Первые 5–10 лет мой папа практически по каждой ситуации давал мне советы, и они были для меня незаменимы, ведь у меня не было производственного опыта, в отличие от него. Когда папа был помоложе, каждый день приходил в офис. В этом году ему исполнится 75 лет. Он до сих пор официально мой советник. В офис уже не ходит, но как минимум раз в неделю я с ним что-то обсуждаю.

И все же «Данафлекс» обладает самым главным преимуществом так называемых семейных компаний. У нас небольшой совет директоров, что позволяет нам оперативно принимать важные решения и стремительно двигаться вперед.

— Дети к вашему делу не приобщаются?

— Я был бы только рад, но пока они еще учатся. В том числе старшая дочь обучается в Лондоне графическому дизайну. Эта специальность чем-то близка моему бизнесу, поэтому при желании она сможет применить здесь свои знания. Но в любом случае это должен быть их выбор. 

— Ваши секреты успешного бизнеса?

— В любом бизнесе важны люди. Если ты соберешь команду, у тебя все получится. Также очень важно добиться лидерской позиции. Ну и должна быть некая идейная составляющая, которая людей вдохновляет. Нас вдохновляет то, что мы хотим построить глобальную компанию. Она должна быть в первую очередь результативной. Планы, которые принимаются менеджментом компании и советом директоров, должны выполняться и давать такой денежный поток, который позволит идти вперед. Во-вторых, иметь безупречную репутацию: перед сотрудниками, поставщиками, подрядчиками — да кем угодно. В-третьих, быть влиятельной: влиять на рынок своими инновациями и размером. И, наконец, важно, чтобы она имела план, который бы позволил ей жить десятилетия.

— Айрат Робертович, благодарю вас за интересный и откровенный разговор. И поздравляю с днем рождения! От лица «БИЗНЕС Online» желаю дальнейшего процветания вам и вашему бизнесу.