Денис Валеев, Biletti: «В Казани около 100 тысяч человек, у которых сформирована культура посещения различных шоу»

- Каков ваш процент от проданного билета?

- Эта сумма варьируется в зависимости от мероприятия.  Традиционно, чем выше стоимость билета, тем ниже процент нашего вознаграждения. Мы хорошо знаем свои операционные расходы и всегда отстаиваем необходимый для нас уровень вознаграждения от организатора. Кроме этого, наши клиенты готовы оплатить сервисный сбор не более 10% от стоимости билета за оказываемые нами услуги.

- Также работают и другие участники рынка?

- Нет. Единственное концертное агентство, которое в нашем городе само продает свои билеты, не заинтересовано показывать сервисный сбор как фактор, влияющий на покупку билета, поэтому они закладывают его размер общую в стоимость, что создает видимость билета без комиссии. Хотя на самом, деле потребитель всегда платит комиссию, просто она может быть спрятана внутри цены билета.

БИЗНЕС ПО ЦЕНЕ КВАРТИРЫ

- Какие инвестиции были направлены на первоначальном этапе Biletti?
- Скажу так – мой личный вклад - это стоимость неплохой трехкомнатной квартиры в Казани. Мои партнеры шли на похожие жертвы, чтобы создать эту компанию и прокормить ее в течении самого тяжелого первого года деятельности, который фактически был периодом выживания.

- Давайте как раз поговорим о первом этапе деятельности. С чего вы начинали?

- Все началось с того, что я начал изучать деятельность и опыт московской и питерской дирекции билетных касс. Это крупнейшие в нашей стране организации, которые занимаются распространением билетов на концертно-зрелищные и спортивные мероприятия. Проблема была в том, что в Москве и Питере эти организации существуют уже много десятков лет, у нас же системного подхода в реализации билетов на городские мероприятия просто не было. Мы обратили свои взоры на компанию "Софт механика", которая является разработчиком самой распространенной в нашей стране системы по продаже билетов. Поняв, что эта система – это то, что нам нужно, мы изучили и адаптировали ее для Татарстана и стали ее внедрять.

БРЭНД ИЗ ГОЛОВЫ

- Кто и как придумал брэнд Biletti?

- Когда я решил, чем буду заниматься, то понял что необходимо хорошее название. Учитывая наш рынок, вначале возникла идея об имени biletlar.ru, но этот домен был уже кем-то занят. В итоге пришел к тому, что название компании должно красиво звучать и, в то же время, отражать суть того, чем мы занимаемся и иметь свой шарм. "Стартикет", "билетов", "билетофф" и любое другое название со словом "билет" или "тикет", так или иначе, было заезжено. Я хотел, чтобы это название было одновременно понятно простому труженику и, в то же время, вызывало бы симпатии и у бизнесмена и у барышни с Рублевки (у нас в Казани такие тоже есть!). Так родилcя брэнд Biletti. Это название было придумано из головы. Хотя сейчас мы уже знаем, что существует бразильский футболист с такой фамилией (играет в лондонском "Челси" - прим. ред.), в Германии есть компания с таким названием. Могу сказать, что сейчас, по прошествии двух лет работы, наш брэнд узнаваем и имеет международную регистрацию как товарный знак.
- Каким был первоначальный штат вашей компании и каков он сейчас?

- Все начиналось с двух человек - это я и главный бухгалтер. Сегодня мы – это 12 человек офисного персонала и компьютерного подразделения, а также шесть кассиров. Также у нас есть более 30 кассиров наших субагентов.

БЫЛ ЛИ АДМИНРЕСУРС?

- Непростой вопрос: что вы можете ответить тем людям, которые скажут что вы, будучи сыном министра культуры РТ Зили Валеевой, воспользовались административным ресурсом в продвижении своего бизнеса?

- Я никогда не афишировал свои родственные связи и достаточно долго проработал за пределами Татарстана, чтобы доказать свою самостоятельность. Партнерам и клиентам компании Biletti важно качество наших услуг, а не место работы чьих-либо родителей. Конечно, когда у меня появилась идея о билетном бизнесе, я советовался, в том числе, и со своей семьей. Но этот проект – не только я, а целая команда единомышленников. Благодаря помощи своих родителей и друзей я смог привлечь внимание многих серьезных людей в нашей республике к ситуации, которая сложилась вокруг распространения билетов на культурно-зрелищные мероприятия.

- Как бы вы отреагировали, если бы вам поступило предложение о продаже компании?

- Это не тот бизнес, который может представлять интерес для крупных бизнес-структур. Ведь наши физические активы минимальны и никому не интересны – это компьютеры, программное обеспечение. Наш бизнес, в первую очередь – это система отношений между нами, потребителями услуг и организаторами мероприятий. А самый главный наш капитал – это их доверие. Нам доверяют реализовывать билеты на мероприятия, потому что организаторы всегда знают, что они получат свою выручку, а потребитель останется довольным зрелищем и высоким уровнем нашего обслуживания. Насколько это можно оценить и как это оценить? Наверное, это можно оценить, по нашим оборотам, но эти данные является нашей коммерческой тайной. При этом мы знаем, что есть большое пространство для роста. Так что сейчас мы не в том положении, чтобы думать о продаже своего бизнеса. Во-первых, потому, что еще много нам предстоит сделать. Во-вторых, изначально эта компания создавалась, не только ради преследования коммерческих интересов, но и социальных. Дело в том, что до нас этим в республике никто не занимался. То есть люди продавали билеты исключительно на свои мероприятия. Мы же начали рисковать своими деньгами, продавая чужие билеты, даже когда это было не совсем рентабельно. Мы верили, что постепенно мы выйдем на достойный уровень рентабельности. Сейчас этот бизнес окупает себя, даже несмотря на то, что ситуация на рынке достаточно тяжелая.

КУЛЬТУРА ВАЖНА, НО  …

- Кризис сильно повлиял на развитие рынка?
- Культурные и развлекательные мероприятия – это все-таки вторичная услуга. Люди в них нуждаются, но потребность в них не так высока, как в хлебе и молоке. Поэтому на нас очень сильно отражается любое изменении в доходах людей. То есть если у людей становится меньше денег – они меньше тратят их на развлечения. Но с другой стороны мы сейчас живем уже в другой Казани, чем десять лет назад. Уровень потребления услуг казанскими жителями и гостями изменился и есть вещи, от которых им уже трудно отказаться. Сегодня многие уже имеют потребность к посещению культурных мероприятий. Просто в кризис они тратят меньше, экономят. Но ведь если люди перестанут тратить деньги, перестанут потреблять товары и услуги, то экономика просто умрет. Да, на нашем рынке есть падение, есть мероприятия, которые терпят крах, которые убыточны в нынешней ситуации. Но, в то же время, есть сложившаяся аудитория театралов, любителей музыки и балета, которые будут продолжать ходить на культурно-зрелищные мероприятия, просто будут покупать более дешевые билеты. И тут уже вступают в борьбу коммерческие интересы организатора мероприятия и интересы покупателя. Мы находимся посередине. На нашей площадке происходит их встреча. И мы можем, зная ситуацию на рынке, рекомендовать организаторам умерить свои аппетиты.

Мы понимаем, что людям нужны не билеты. Они хотят попасть на спектакль или концерт, где им будет хорошо. Есть порядка 100 тыс. человек в нашем городе, у которых уже сформирована культура посещения различных шоу. За них мы и боремся сегодня. При этом это люди как с достаточно высоким уровнем дохода, так и с невысоким. Откуда взялись эти цифры? Это количество билетов, продаваемых в месяц на все мероприятия, которые у нас проходят в нормально сезонное время. При этом мы видим, что сейчас многие проекты "встают", даже на самые популярные из них, продажи билетов значительно замедляются, когда выкупаются все билеты до 1,5 тыс. рублей. В Казани это уже считается уже премиальным сегментом рынка. К примеру, в Москве граница сегмента проходит от 5 тысяч.

- Каков сейчас процент продаж билетов через удаленные кассы и Интернет?
- Не могу сказать за другие организации, но если говорить о тех мероприятиях, билеты на которые продаем мы, то уже больше половины билетов продается именно нами. То есть это не половина зала, а половина пришедших на мероприятие людей. Наши операторы горячей линии и кассиры являются профессионалами своего дела и знают, что каждый проданный ими билет имеет большое значение. Они разговаривают с клиентами так, что в следующий раз он снова придет или позвонит нам.

- Какие группы людей является вашими клиентами?
- Это совершенно разные люди. Здесь все зависит от самого мероприятия. Рок-концерт – один зритель, опера и балет – другой зритель, концерты отечественных поп-звезд – третий. То есть это и молодежь, и средний класс, и интеллигенция, и городская буржуазия, и другие слои населения. Объединяет их всех одно – они ценят сервис, ценят свое время. В то же время, мы уважаем свободу выбора наших клиентов, если им неудобно оплачивать сервисный сбор, они всегда могут проехать в кассу того учреждения, где пройдет нужный им спектакль или концерт и там купить билет без комиссии. У человека всегда должен быть выбор.

ИЗ ЖУРНАЛИСТИКИ – В БИЗНЕС

- Расскажите немного о себе. Насколько я знаю, вы являетесь выпускником отделения международных отношений КГУ. Почему вы решили встать на путь бизнеса?
- ОМО – это хороший образовательный опыт. Когда я поступал туда в 1995 году, это было, наверное, самое престижное направление в нашем университете. В принципе, изначально я думал о юриспруденции, но когда появились международные отношения, и было видно, насколько активно Татарстан развивает свои международные связи, решил поступать туда. При этом мама была против этого - она хотела, чтобы я учился на юридическом факультете, зная мои склонности к юриспруденции. Прямого поступления на ОМО не было. Поэтому я сначала поступил на исторический факультет КГУ, для того, чтобы участвовать в конкурсе на поступление на ОМО. Многие люди думали, что туда можно поступить только по блату. Да, там были довольно жесткие требования, но я, прежде всего за счет хорошего знания английского языка практически не испытал никаких стрессов при поступлении. Экзамены сдавал сам. Также со мной туда поступил и парень из простой рабочей семьи из Борисково, и парень, выросший без отца из Зеленодольска. Там учились нормальные ребята со всей республики. На ОМО было интересно учиться, но так получилось, что в итоге только один человек из нашей группы пошел работать по специальности. Уже на втором курсе учебы я начал работать корреспондентом на радио "Свобода" в Татарстане и Башкортостане. Ежедневно писал аналитические обзоры на английском языке о том, что происходит в республиках, взаимодействовал со своим американским редактором. Иногда это мешало учебе, но на момент окончания Университета я уже был состоявшимся специалистом и на учебу смотрел с уважением, но без фанатизма. Наверное, повлияло мое раннее взросление. Мы создали семью с моей избранницей сразу после Университета – она тоже училась на отделении международных отношений. В дальнейшем, где-то два с небольшим года, я поработал в аспирантуре, практически закончил диссертацию. Но на меня очень сильно повлияло то, что моя жена начала зарабатывать в два раза больше меня, работая в IKEA Казань. И вроде бы все ничего – семья, маленький ребенок, квартира в Азино, работа в журналистике – но, честно сказать, меня не прельщала перспектива попадать в финансовую зависимость от своей жены, и я охладел к научной работе. Сегодня моя спутница жизни помогает мне ставить бизнес Biletti на ноги благодаря своей огромной энергии и серьезному опыту в маркетинге.

А в 2004 году, когда я узнал о вакансии в компании Philip Morris на должность представителя по корпоративным вопросам во всем центральном регионе России, то решил попробовать, хотя и было немного страшновато. У меня не было опыта в данной сфере, но, тем не менее, я поехал на собеседование в Самару и прошел его. Проработал в Самаре почти год, после чего меня пригласили в Москву. За три года работы в столице я изучил, как работает внутренний и внешний голос успешной международной корпорации, акции которой продаются на Нью-Йоркской Фондовой Бирже, и продаются, кстати, очень хорошо.

До Philip Morris я работал в компании "Дельта консалтинг", которая консультировала совместное татарстанско-украинское предприятие "Укртатнафта" Это был короткий период – менее года. Тем не менее, эта работа помогла мне поверить, что я не только могу работать журналистом, но и быть полезным серьезному бизнесу. К сожалению, я был прав, когда уведомлял свое руководство о растущей активности американских консультантов в Украине, об угрозе смены власти накануне оранжевой революции. Именно из-за нее в течении последних лет переговорный процесс по защите собственности Татарстана в Украине был осложнен сильным влиянием сил Ющенко и Тимошенко. Я рад, что сейчас, после смены власти в этой стране, Татарстан предпринимает усилия, чтобы развязать крепкий узел несправедливых судебных решений, которые были приняты в то время.

Тимур Касимов