Айрат Баширов, компания «Данафлекс»: «Мы и не представляли, что это нанопроект!»

- Что из себя представляет рынок гибкой упаковки в России. Что изменилось за восемь лет, с момента создания компании "Данафлекс"?

- За восемь лет рынок гибкой упаковки в стране вырос не менее, чем в два раза. Темпы роста были достаточно высокие – 10-15 процентов в год, а в некоторые годы даже около 20 процентов. Сегодня емкость этого рынка около 1 миллиарда долларов. Как и восемь лет назад, сейчас на рынке нет крупных игроков, которые бы имели большую, доминирующую долю, так что уровень концентрации на рынке очень низкий. Это говорит о том, что нашу отрасль ждет консолидация, будут происходить слияния, поглощения, укрупнение игроков. Мы уже замечаем это. За время нашей работы многие мелкие компании прекратили свое существование. А крупные игроки либо еще больше укрепили свои позиции, либо их потеряли и перешли в разряд небольших компаний. Восемь лет назад в России не было предприятий, которые бы могли поставлять нам сырье необходимого качества. В то время мы работали, можно сказать, стопроцентно на импортном сырье. Сегодня на 80-90 процентов сырье мы получаем от российских поставщиков. Открылось шесть заводов по производству биосноориентированных пленок, открылась масса заводов по производству полипропиленовых пленок.

- Кто самые крупные партнеры, заказчики такой продукции?

- В последний год структура заказчиков значительно изменилась. Раньше были компании, которые занимали до 25 процентов объема наших продаж, например, производитель майонеза. Сегодня у нас уже целый ряд крупных компаний и каждой принадлежит не более 7-8 процентов. Это очень хорошо, потому что нет сильной зависимости от одной компании. По-прежнему наши крупнейшие заказчики – это производители майонезов, так как мы, действительно, лидируем в этой области и занимаем более 70 процентов российского рынка. Но растут другие сегменты – кондитерский сегмент, сегмент мороженого, замороженных продуктов, снэков, бакалеи, бытовой химии.

- Какой из сегментов показал значительный рост за последнее время?

- Наибольший рост за последний год показал сегмент кондитерских изделий. И не потому, что сам кондитерский сегмент растет, а потому, что мы занимаем все большую и большую долю на этом рынке, заключаем новые контракты.

- По итогам первого полугодия 2009 года Данафлекс - одна из немногих компаний, которая показала положительную динамику, более того, рост производства. Как это удалось, на ваш взгляд?

- Я говорил о процессе консолидации и укрупнения на нашем рынке. Мы занимаем всего 7-8 процентов на российском рынке гибкой упаковки, но при этом являемся крупнейшей компанией, потому что у других доли еще меньше. Но вместе эти компании занимают порядка 90 процентов рынка. У многих из них в период кризиса появились финансовые проблемы: кто-то не смог перекредитоваться, профинансировать свои поставки, начал срывать заказы. Клиенты, видя, что их подводят там, там и там, обращают взоры к стабильным игрокам, таким как Данафлекс. Они рассуждают: "Лучше мы не будем рисковать и купим чуть подороже, чем предлагают мелкие фирмы, но будем иметь надежного поставщика". Многие начали приходить к нам именно во время этого кризиса. То есть, нельзя сказать, что во время кризиса потребление упаковки резко увеличилось. Оно, наверное, осталось на том же уровне, а в некоторых секторах даже уменьшилось, но за счет того, что к нам стали приходить новые компании, у нас произошел рост.

- Какие, например, компании?

- В основном, это международные компании. Одним из факторов их обращения к нам стало удорожание импортного сырья, связанное с ростом доллара и евро. А международные компании, такие как Нестле, с которыми мы уже работаем, стали увеличивать объемы закупок. Ряд компаний я просто не могу называть, потому что у нас подписаны соглашения о конфиденциальности. Компании заинтересованы в том, чтобы никто не знал, где изготавливается их упаковка, так как очень много контрафакта.

- Многие крупные и мелкие компании сейчас испытывают проблемы в связи с тем, что банки потребовали досрочного погашения кредитов, повысили процентные ставки. У вас есть такие проблемы?

- У нас был небольшой кредит, мы его нормально обслуживали. Несколько банков выставили нам требования вернуть краткосрочные кредиты, мы все четко выполнили. И нам тут же сказали: "Давайте, берите вновь кредиты". Но мы стараемся все-таки не привлекать много кредитных средств, а развиваться на свои деньги, либо на средства, которые привлекаются не в виде кредитов.

"ПРИХОДИЛОСЬ УЧИТЬСЯ НА СВОИХ ОШИБКАХ – ЭТО СТОИЛО ОЧЕНЬ ДОРОГО"

- Данафлекс - новая компания или вы появились на базе какого-то старого предприятия?

- Мы совершенно новая компания. Восемь лет назад здесь ничего не было. Когда мы подыскивали помещение, на этом месте был старый цех и разбитые окна. Мы начали с того, что приобрели первую печатную машину и стали учиться на ней работать. У нас не было ни технологии, ни имени на рынке. Мы не знали, как на нем работать, чтобы завоевать какие-то позиции. Это был просто такой проект – нам казался он интересным, привлекательным. На тот момент доходность его была очень высокая. И люди, которые предложили мне профинансировать бизнес, обещали возврат средств за полтора года. Но к тому моменту, когда компания вышла на рынок, пока мы делали ремонт, подписали контракт на оборудование, ждали его изготовления, прошел год. За это время на рынок вышло сразу несколько новых компаний. Предложение превышало спрос. Цены резко упали, доходность исчезла, кроме того, сильно подорожало сырье.

- Как же удалось выжить на таком высококонкурентном рынке?

- Успех пришел не сразу, и в первое время у нас были серьезные убытки. Нам приходилось учиться на своих ошибках – это очень дорого стоило.

- Какие были ошибки?

- Ошибки были каждый день. Чтобы напечатать этот пакетик (показывает пакетик чая – Н.Г.), нужно сделать дизайн, разделить картинку на восемь цветов, правильно расположить их друг за другом на клише, совместить, задать точки и так далее. И так как опыта не было, не было ни одного заказа, чтобы он встал на машину и  напечатался без проблем. Всегда что-нибудь возникало. Кроме того, мы не знали какое сырье закупать, чтобы добиться хорошего качества упаковочного материала. Все это оборачивалось огромными убытками. Еще большей была проблема признания на рынке – никто не хотел работать с компанией, которая сегодня появилась и ничего не умеет. Ушло много времени, чтобы убедить первого заказчика доверить нам заказы.

- Каковы были первоначальные инвестиции в открытие производства и дополнительные – в развитие?

- Всего было вложено 5-7 миллионов долларов.

- А кто был первым заказчиком?

- Первой была казанская компания "Холод". Мы для них печатали упаковку для мороженого. Как сейчас помню, это было мороженое "Батыр". Можно сказать, мы на них  учились. Было  много ошибок, но через это нужно было пройти.

СТАВКА – НА ИННОВАЦИИ

- Когда закончился период становления?

- Рост у нас шел каждый год, но в 2003-2004 годах пошел серьезный, двукратный рост. Мы поняли, что у нас все получается. Наши клиенты стали говорить: "Давайте еще. Нам нравится, как вы работаете", стали переводить заказы, размещаемые у других компаний, к нам. В этот момент очень важно было вовремя сделать дополнительные инвестиции. Бизнес требовал либо зафиксировать убытки, либо вкладывать более серьезные суммы в расширение производства, покупку дополнительных машин. Никто не хотел работать с компанией, у которой всего одна печатная машина. Но первое было – люди. Нам удалось собрать очень сильную команду людей, большинство из них работает здесь по сей день. Они поверили, что  сможем стать лучшей компанией в России. Именно такую цель мы поставили себе пять лет назад. Хотя некоторые и не верили в то, что вырасти за пять лет в 20 раз возможно.

- Вы выросли в 20 раз за пять лет?!

- Да, и сегодня, когда мы перешли этот психологический барьер, видим, что и сейчас у нас есть возможности для дальнейшего развития. Тогда это выглядело утопично. Но эта амбициозная цель нас сплотила, дала силы, чтобы сделать невозможное.

- Как вы думаете, в чем заключаются ваши конкурентные преимущества? Почему выжили вы, а не ваши конкуренты?

- Мы сразу сделали ставку на инновационность. Мы сказали себе, что только новые продукты могут дать нам дорогу в жизнь. Просто делать все, как все, не получится или не даст особенного результата, поэтому в основу развития компании мы положили инновации. Первые шаги были сделаны уже в 2003 году. Для начала был избран сегмент упаковки для майонезов. Создали отдел, занимающийся разработкой новых продуктов. Ребята из КХТИ, которые у нас работают, создали уникальный продукт, который был процентов на 30 дешевле, чем импортные аналоги, а по качеству их превосходил. От такого предложения никто не мог отказаться. До этого производители использовали либо дешевые однослойные пленки, но с ними невозможно было работать, потому что майонез из них вытекал. Либо были очень дорогие импортные аналоги. Мы создали пленку с множеством слоев, каждый из которых отвечал за свою функцию, а посередине положили недорогой казанский полиэтилен, и создали продукт, который обладает такими интересными свойствами. Это было отправной точкой для начала бурного роста.  Практически все производители майонезов начали с нами работать.

Второй момент: мы решили, что наряду с хорошим продуктом, нам нужно стать суперпоставщиком в области надежности, обеспечив нашим клиентам хороший сервис. В то время поставить продукцию в срок - было в диковинку. А для наших клиентов это важнее всего. Потому что неважно, какой хороший продукт и по какой цене тебе продал поставщик, если он сорвал производство, клиент ему никогда этого не простит. А мы отличались тем, что брали на себя небольшие обязательства, но четко их выполняли. И таким образом наращивали объемы продаж.

- Тяжело стать суперпоставщиком в России, где в любой момент может случиться все  что угодно?

- Очень тяжело. Влияют сотни факторов. И здесь без системы менеджмента качества не обойтись. Поэтому в 2003 году мы внедрили систему менеджмента качества ИСО 9001-2000, которая нужна была нам не как очередной модный сертификат, а для того, чтобы мы стали четко выполнять все этапы работы. Сейчас мы переходим на новую ступень – проходим сертификацию по системе HACCP. Эта система пищевой безопасности по которой в Европе сертифицировано каждое предприятие пищевой отрасли. В России это также становится необходимой реальностью.

Еще одним важным конкурентным преимуществом было то, что территориально мы расположены  в регионе, а не в Москве или Санкт-Петербурге, где все очень дорого: рабочая сила, энергетика и так далее.

ГИБКАЯ ЗАМЕНА КОНСЕРВНОЙ БАНКЕ

- Многие узнали о Данафлексе в связи с проектами Роснано, а раньше и не подозревали о существовании в Казани такой крупной российской компании. Расскажите о вашем нанопроекте.

- Средства от корпорации еще не поступили, хотя мы получили все одобрения наблюдательного совета Роснано. Весь процесс от подачи заявки до прохождения различных технологических и технических экспертиз, изучения нашей компании занял девять месяцев. По нашему плану, мы должны получить средства в следующем году, после того, как будет построен новый завод. Мы его возводим на свои деньги, ставим туда новое оборудование, которое уже оплачено. Объем инвестиций с нашей стороны составит порядка 1 миллиард 250 миллионов рублей. Этот завод мы внесем в уставный капитал новой компании - "Данафлекс-нано". После этого в проект зайдет Роснано, корпорация внесет 1 миллиард 200 миллионов рублей, которые пойдут на закупку дополнительного оборудования. Роснано будет принадлежать в этом проекте 49%.

- Где находится новый завод?

- В Казани, на территории технополиса "Химград", он уже строится. Мы стали резидентами Химграда, причем, якорной компанией, выкупили недостроенное предприятие и сейчас его реконструируем. В первую очередь, там будут производиться непосредственно сами пленки. Сейчас мы покупаем пленки у наших поставщиков, но многие из них не справляются с объемами поставок. Идея самим производить пленки назрела давно.

- Из татарстанского сырья?

- Мы будем изготавливать пленки из крошки, которую производит Казаньоргсинтез. Кроме того, мы будем добавлять импортные аналоги, и получать сами пленку, которую сейчас покупаем. Это гарантированный рынок сбыта для нас. Успех этого проекта заключается в том, что мы сами - потребители.

- Пленки станут дешевле?

- Это будет серьезное удешевление сырья, плюс шаг вперед по качеству. Потому что мы закупаем лучшее в мире немецкое оборудование. То оборудование, на котором наши конкуренты сегодня работают, находится на ступень ниже. Также на новом заводе будут установлены машины  глубокой печати (сейчас у нас только  флексопечать) для изготовления той же самой гибкой упаковки, но с более высоким качеством печати. Основные потребители этих упаковочных материалов  – крупные транснациональные корпорации.

- Объясните, что такое глубокая печать?

- Сейчас мы печатаем при помощи полимерных флексоформ, на новом заводе изображение будет лазером гравироваться на валах. Качество печати будет намного выше, но несведущий человек  не заметит разницы.

- Тогда для чего это нужно?

- Это нужно для того, чтобы большие тиражи крупных компаний были более стабильными, цвет не менялся со временем и качество печати всего тиража было стабильно высоким. Новое оборудование в несколько раз дороже, чем обычные флексопечатные машины, но это требование рынка и просьбы наших клиентов. Мы видим, что рынок гибкой упаковки - это 70 процентов флексопечать и 30 процентов - глубокая. Мы заняли хорошие позиции по флексопечати, сейчас нужно занять хорошие позиции по глубокой печати. Кроме того, есть некоторые технологические задачи, которые нельзя решить на флексопечатных машинах. Есть свои требования к краскам. Виниловые краски, которые применяются на реторт-упаковке, можно использовать только при глубокой печати. Пища в реторт-упаковке проходит термообработку уже после запаковки. К примеру, корм для кошек: упаковка заполняется сырым мясом, потом ее помещают в автоклав, и корм готовится уже в упаковке. Реторт-упаковка разогревается в микроволновой печи вместе с пищей. Это более дешевая замена консервной банки. Кроме того, в такой упаковке продукт дольше сохраняется.

"САМЫЙ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНЫЙ ДЛЯ НАС – РЫНОК ЗАПАДНОЙ ЕВРОПЫ"

- А где будет производиться наноупаковка?

- На том же заводе. Будет закуплено специальное оборудование, которое позволит создавать упаковку с очень высокими барьерными свойствами благодаря нанесению очень тонкого - 15 нанометров* – слоя оксидов металла. Кроме того, мы будем производить пленку с нанокомпозитами, которая также будет обеспечивает высокие барьерные свойства пленки. То, что сегодня делается в виде консервов, те продукты, которым нужны высокие барьерные свойства упаковки и долгие сроки хранения без дополнительных консервантов, можно будет спокойно упаковать в гибкую упаковку. Эта тенденция сейчас активно развивается в Японии и во всех развитых странах. Рост объемов продаж барьерной упаковки в них самый большой, по сравнению с остальными видами упаковок.

- Она еще и более дешевая?

- Естественно. Сегодня для достижения высоких барьерных свойств применяется упаковка с алюминиевой фольгой, это очень дорогой продукт. Мы будем заменять ее на наноупаковку.

- Наноупаковка – это тот же полиэтилен с новыми свойствами или совершенно новый материал?

- Допустим, есть пленка, которая имеет влаго- и кислородопроницаемость, равную 100 или 500 единицам. Благодаря тому, что мы наносим тонкий, невидный глазу слой оксида металла, влаго- и кислородопроницаемость мы снижаем в 500 раз. Это очень важное свойство, потому что слой очень тонкий, но свойства при этом придаются колоссальные!

- Что это вам даст, на какие рынки позволит выйти, каких заказчиков найти?

- Это позволит нам занять наиболее растущую и перспективную нишу на рынке гибкой упаковки. В Европе эти технологии только-только начинают применяться, там есть всего 2-3 компании, которые имеют подобное оборудование и начали производить аналогичную упаковку. У нас уже определен ряд заказчиков, как существующих, которые готовы часть своих объемов перевести на наноупаковку, так и ряд новых заказчиков. Мы, действительно, хотим выходить на новые рынки. Самым привлекательным мы видим для себя рынок Западной Европы по причине того, что по масштабам он в 20 раз превосходит рынок России. В одной Германии потребление упаковки в четыре раза больше, чем в России, хотя людей там живет почти вдвое меньше.

- Но у вас уже есть европейские заказчики из числа транснациональных корпораций.

- Да, есть, но заказы пока небольшие, и у нас есть планы увеличивать их долю. И первый шаг – это работать в полном объеме с транснациональными компаниями, которые присутствуют в России. Допустим, мы стали поставщиком Нестле или Крафт-фудс. Это значит, что мы уже вошли в реестр поставщиков этих компаний. Нам присылают заявки на тендеры на изготовление упаковки не только для продукции, которая производится в России, но и во всем мире. Пока мы сдерживаем себя, потому что заказов в России хватает. К этому шагу нужно быть очень серьезно готовыми. Чтобы поставлять в Европу, нам нужно сертифицироваться по новым стандартам. Когда эта работа пройдет, мы обязательно будем делать этот шаг. Наш новый завод будет не только на уровне европейских, которые существуют, но во многих отношениях выше. У нас есть огромные ценовые преимущества, потому что уровень затрат на производство продукции у нас и у них отличается в разы. Не думаю, что на нас сразу обрушится поток заказов, потому что рынок Западной Европы – очень консервативный. Поменять мнение клиентов, заставить его бросить поставщика, с которым он работал 25 лет, и работать с компанией "Данафлекс", быстро не получится. Нужно провести кучу выставок, иметь хороший референс-лист, на 100 процентов удовлетворить "иностранцев" в России, чтобы уже они рекомендовали нас своим материнским компаниям. На это может уйти 5-10 лет. Но мы все равно придем к тому, что большая доля в нашим портфеле будет поставляться на Запад.

БИОУПАКОВКА ИЗ НАНОМАТЕРИАЛА

- Объем мусора за последние годы значительно вырос за счет упаковки. Рост потребления упаковки в России уже дошел до своего пика или будет увеличиваться еще?

- Безусловно, он будет увеличиваться. Если сравнить среднедушевое потребление у нас и в развитых странах, то оно отличается в разы. Если мы берем за максимально потребление – потребление в Европе, то потенциал роста в России – увеличение в четыре-пять раз. Но я надеюсь, что не количество мусора будет расти, а количество проектов в области мусоропереработки. А они, к сожалению, сейчас могут быть рентабельны только при дотации государства. И это во всем мире так. Нигде нет переработки полимеров, которая бы себя окупала.

- На Западе "зеленые" активно борются с излишней упаковкой. Вы не боитесь, что со временем тоже можете столкнуться с этой проблемой?

- Мы сами активно разрабатываем проект в области биоразлагаемой упаковки. За этим будущее. К сожалению, в этом вопросе еще не очень продвинулись вперед производители сырья, но уже есть компании, которые начали производить биоупаковку. Один из серьезных проектов на нашем новом заводе – это как раз изготовление биоупаковки с использованием нанотехнологий. Сегодня самый главный бич биоразлагаемой упаковки – то, что она обладает низкими барьерными свойствами. Если мы приклеим к ней фольгу, она станет неперерабатываемой. Именно поэтому в Японии запретили использовать фольгу. А если мы нанесли тонкий слой нанопокрытия или сделали пленку с нанокомпозитом внутри, ее можно будет перерабатывать. По уровню экологии новый завод, наверное, тоже не будет иметь себе равных. У нас предусмотрен сбор всех паров воздуха, так чтобы ни грамма растворителя не вылетело в атмосферу. Он будет полностью рекупирироваться, превращаться снова в растворитель и поступать в производство. Я уже не говорю о том, что на заводе мы будем перерабатывать полиэтиленовые пленки, которые можно вторично использовать.

"НАША ПОЗИЦИЯ: НУЖНО ПЛАТИТЬ БОЛЬШЕ, ЧЕМ В ДРУГИХ КОМПАНИЯХ"

- Когда запланировано завершение строительства завода?

- Первую очередь мы хотим запустить в первом квартале 2010 года.

- В России таких заводов еще нет?

- Нет, и сомневаюсь, что появятся в ближайшем будущем. Потому что инвестиции в проект огромные. Более 70 миллионов долларов нужно, чтобы осуществить этот проект. Мало кто из компаний сегодня может на это решиться из-за своего маленького размера. Очень вовремя  появилась госкорпорация "Роснано", которая готова финансировать наш проект. Так быстро получить одобрение нам помогло то, что у нас уже был готовый проект. Мы и не представляли, что это нанопроект. Просто мы разрабатывали его, готовили, а потом узнали...

- В Татарстане у вас много конкурентов?

- В Татарстане время от времени возникают различные проекты. Кто-то посмотрел на Данафлекс и говорит: "О, наверное, это суперприбыльно – заниматься упаковкой, мы тоже инвестируем туда". Но одно дело взгляд со стороны, а другое – сделать. Конкуренция на этом рынке сегодня настолько высока, что при закупке стоимость материалов у нас и у мелкой компании может отличаться на 7-10%. Это первое. Второе – уровень технологических знаний, ноу-хау и наработок, которые существуют и позволяют нам работать с высокой производительностью. Чтобы достичь этого уровня, нужно потратить много лет. Сейчас практически невозможно начать этот бизнес с нуля: порог инвестиций огромный, достаточно сложная конкурентная обстановка, высокое давление на цены. И прибыль на самом деле невысокая. Когда мы входили на рынок, это было сделать намного проще.

- Есть планы по поглощению конкурентов?

- Мы ориентированы на органичный рост, на построение новых мощностей, наполнением их новым оборудованием. А купить какую-то компанию, у которой маленький объем продаж, нет технологий, у которой нечему поучиться – какой смысл в этом? Лучше построить новый заводи развивать его.

- Сколько рабочих мест позволит создать новый завод?

- Мы посчитали, что когда мы выйдем на полную загрузку, у нас будет тысяча рабочих мест. Сейчас в компании работает 400 человек.

- Каков средний уровень заплаты в вашей компании?

- Около 23 тысяч рублей – это выше, чем, в среднем, по Казани на 30-40 процентов. Кстати, одна из наших позиций такова, что нужно платить больше, чем в других компаниях. В этом случае с работников можно больше спрашивать, и люди сами относятся к своей работе по-другому. Это позволяет привлекать лучших работников с рынка, удерживать их в компании, сохранять те знания и умения, которые они приобретают с годами. В Москве наши конкуренты этого сделать не могут. Они платят столько же, сколько и мы. Но при этом их зарплата на 30-40 процентов ниже, чем средняя в Москве. Кого они могут привлечь за эти деньги? Наверное, не очень хороших сотрудников. И при первой возможности человек уходит. А с этим связано очень многое - и производительность труда, и сокращение отходов, и ряд других моментов, которые влияют на финансовый результат.

- Есть ли у вас какая-то стратегическая цель на будущее?

- Мы не строим планов на 15 лет, максимальные наши планы – на пять-семь лет. Это - запустить новый проект, серьезно нарастить объемы производства. Есть программа инвестиций в завод, которые составляют более 170 миллионов долларов. 70 миллионов долларов, которые мы вкладываем совместно с Роснано – это лишь первый шаг. Дальше мы будем продолжать реинвестировать. Если мы выполним все планы в течение пяти лет, будем принимать новую программу. Исходя из ситуации, будет видно, куда нужно идти.

- На сайте вашей компании есть философские высказывания, принципы вашей компании. Расскажите, в чем они заключаются?

- Важной отличительной чертой нашей компании являются принципы, из которых мы сформулировали ключевую идеологию. Она позволила нам развиваться, создавать культуру нашей компании. Эти принципы можно видеть не только на сайте, но и везде в нашей компании - на входе, в столовой и так далее. Эти основные принципы мы разрабатывали все вместе - собирались и думали, что для нас важно. Невозможно иметь кучу готовых решений на все случаи жизни, важно чем-то руководствоваться при принятии решений на любом уровне. Мы приняли эти принципы и стараемся их придерживаться. Среди наших принципов – постоянное совершенствование, обучение, честность и ответственность перед сотрудниками, перед руководством.

Наталья Голобурдова,
фото Марии Зверевой

* 1 нанометр=10^{-9 метра}