«Стратегия-2030»: Леонтьевский центр предлагает слить Казань, Челны и Альметьевск в один макрорегион

Рустам Минниханов и Алексей Кудрин неоднократно встречались, чтобы обсудить итоги подготовительного этапа разработки стратегии «Татарстан-2030»

ТАТАРСТАН МОЖЕТ ВЫГЛЯДЕТЬ НА МИРОВОЙ АРЕНЕ СОПОСТАВИМО С БАВАРИЕЙ

— Борис Савельевич, сначала несколько слов о самом центре, который вы представляете. Считается, что отцы-основатели Леонтьевского центра — это Анатолий Чубайс и Алексей Кудрин...

Борис Жихаревич (Б.Ж.): Я бы добавил еще Анатолия Собчака. В 1991 году Чубайс перешел работать в исполком Ленсовета и начал формировать при мэрии свою команду советников, в том числе мозговой центр. Поскольку в это время уже были контакты с Василием Леонтьевым, ему написали письмо, и он одобрил идею назвать центр его именем. В результате получился неплохой бренд.

— В контексте нынешнего антилиберального поворота России, который вроде бы намечается, но еще не произошел...

БЖ: Намечается? Да идет вовсю!

— ...В этой ситуации насколько комфортно чувствует себя ваш либеральный центр? Не боитесь остаться без работы, без заказчиков в новой консервативной России, в которой, наверное, идейными лидерами будут Глазьев с Хазиным?

Б.Ж.: Время покажет. На днях было обсуждение программы международного форума лидеров стратегического планирования, который Леонтьевский центр организует с 2002 года. На заседании оргкомитета форума как раз возник вопрос, что хорошо бы на пленарном заседании соединить дискуссии названных вами экономистов Глазьева и Хазина с либеральным крылом, чтобы они в открытом диалоге сверили позиции. Насчет «тревожно нам или нет», то мне как гражданину, конечно, не очень нравится эта тенденция, потому что я при социализме пожил и больше туда не хочу. С точки зрения возможности Леонтьевского центра существовать в этой конъюнктуре, думаю, остаются достаточно большие «окна», где можно будет, не изменяя своим принципам, что-то делать полезное.

Цель стратегии «Татарстан-2030» — определить направления дальнейшего развития республики

— Перейдем к Татарстану. Над проектом «Стратегия развития Республики Татарстан до 2030 года» вы начали работать полгода назад. Сейчас, очевидно, закончился некий этап. О каких промежуточных итогах работы вы готовы доложить президенту?

Б.Ж.: Мы работаем плотно в Татарстане уже фактически год, а я сам и Леонтьевский центр находимся здесь еще со времен работы по стратегии Казани, то есть с 2003 года, так что знакомы с ситуацией. Не скажу, что все понимаем, но многое более или менее проясняется. Наша работа разбита на три этапа. Сейчас завершен первый этап — исследовательский. В оставшийся год займемся собственно проектированием и разработкой стратегии.

На первом, который проходил 6 месяцев, с точки зрения изучения фактического состояния дел лидирует член нашего консорциума — компания AV Group, возглавляемая Алексеем Крыловским, по этому направлению мы погрузились плотно в статистический материал. Нами разработана модель, условно называемая «Галактикой», которая позволяет преобразовывать статистические данные в удобные для обозрения форматы. В том числе для сравнения Татарстана с другими субъектами Федерации и с регионами-мировыми лидерами. Это важный момент, потому что основной посыл будущей стратегии в том, что Татарстан — это глобально конкурентоспособный регион, который по своим базовым характеристикам вполне способен выглядеть на мировой арене сопоставимо, может быть, не с самыми передовыми регионами, но со многими.

— Речь идет о сопоставимости республики с отдельными государствами или регионами типа Баварии, Калифорнии?

Алексей Крыловский (А.К.): Мы проводили сравнения и с небольшими государствами, и с регионами. Речь идет о термине «полюс роста». Это зоны влияния, которые синхронно развиваются и обеспечивают вытягивание государств в целом. Вот такие регионы, как Бавария, сегодня глобально конкурентоспособны, на своей территории имеют функциональные сильные кластеры, которые представляют Германию и Баварию на международной арене. И во многом полюсная модель конкурентоспособности выходит на уровень государств, потому что такие самодостаточные «полюсы роста» имеют все для того, чтобы обеспечивать конкуренцию. И в этой связи мы рассматриваем гипотезу для Татарстана.

Б.Ж.: С помощью анализа статистики, большого количества встреч, экспертных совещаний у нас сложилось представление о том, как удобнее для понимания, а возможно, и для управления структурировать экономику Татарстана с выделением семи межотраслевых крупных комплексов.

Мозговой центр проекта — директор ресурсного центра по стратегическому планированию Борис Жихаревич (слева) и председатель правления AV Group Алексей Крыловский

— То есть структурировать внутри агломерации? Речь идет об этом?

А.К.: Если говорить о структуризации экономики в пространстве, то мы отталкиваемся в своем предложении от центров развития и от того, что в последние годы существует тенденция повышения уровня доли городского населения и развития городских агломераций. Татарстан здесь какое-то время сдерживался, и доля сельского населения была и остается более высокой, чем в других регионах. Но тем не менее население стягивается в крупные агломерации. И центрами порождения новых идей, новых отраслей и экономической активности во всем мире становятся именно городские агломерации. Поэтому нам показалось логичным и структуру республики сформировать вокруг трех агломераций: Казани, Альметьевска и Набережных Челнов. Впрочем, сегодня все так и выглядит.

— И это не из головы взятая искусственная модель? Образно говоря, вы сказали: «Ребята, вы исторически так развиваетесь, нужно и дальше двигаться в том же направлении»?

Б.Ж.: Это наш принцип: принципиально не придумывать, не делать такой «взгляд из Москвы». Наш подход — глубокое вовлечение. Для этого уже на первом этапе было проведено большое количество встреч — пообщались примерно с тысячей человек. И происходит структурирование людей вокруг определенных общественных точек: формируются рабочие группы и проектные площадки, в рамках которых уже на втором этапе можно будет выкристаллизовывать текущую ситуацию и вместе смотреть в будущее. Мы обладаем механизмами, но не делаем стратегию за регион. А запускаем процесс вместе с правительством, министерством экономики как ключевым драйвером. Ключевой момент второго этапа — создать общественный механизм совместно с бизнесом, властью, обществом и экспертами, которые вместе должны изучить гипотезу «Татарстан — глобальный, конкурентоспособный, устойчивый полюс роста» и найти доказательства и проекты для того, чтобы обеспечить реализацию этого замысла.

А.К.: Причем мы видим, что для глобальной конкурентоспособности одних Казани, Камской и Альметьевской агломераций мало. И эти три точки на карте должны максимально приблизиться друг к другу. Речь идет о максимальной коммуникации, потоки людей, грузов, идей должны очень быстро перемещаться. Любопытный факт: в разговорах с бизнесменами Казани, Альметьевска и Набережных Челнов мы неоднократно слышали, что им легче назначать встречи в Москве, нежели здесь, в Татарстане. Они говорят: «Нам это удобнее, потому что каждый из нас постоянно бывает в Москве, поэтому гораздо проще провести встречу в столице и потратить на это, условно говоря, полтора часа, чем ехать друг к другу внутри республики».

Чтобы загрузить картинку, кликните по ней мышкой

— И не удивительно: даже если взять Челны — город с полумиллионным населением, добираться до него нужно примерно три часа. А если учесть состояние наших дорог и далеко не всегда комфортные погодные условия...

Б.Ж.: И эта тема важнейшая в пространственной части нашей работы! Ее ведет организация «Лаборатория градопланирования — Лабград». Именно в этой группе экспертов родилась идея некого нового бренда для трех агломераций — Волго-Камский метрополитенский регион.

— Метрополитенский? Что означает этот термин?

Б.Ж.: Метрополитенский регион — это правильное название для любой агломерации. «Метрополь» — это столица, агломерации стали возникать вокруг столиц. В Америке, когда речь идет о городской агломерации, говорят «метрополитенский регион». Термин понятен для мирового сообщества, и это такой яркий бренд для системы расселения, масштабы которой уже сопоставимы с другими крупными агломерациями. Ведь по отдельности Казанская агломерация, не говоря уже об Альметьевской, невелика.

МАТРИЦА ИЗ СЕМИ СЕКТОРОВ ЭКОНОМИКИ

— Вернемся к проблеме коммуникаций. Речь идет об особом пути развития транспортного сообщения внутри этой объединенной «метрополии»?

Б.Ж.: Когда мы подаем ее как некую систему и называем метрополитенским регионом, у нее возникает новое качество. Но чтобы от бренда, от идеи, от слова действительно появилось новое качество, надо развивать пути сообщения. Какие-то надежды есть на большую ВСМ, которая, допустим, свяжет Казань с Набережными Челнами. Но, честно говоря, надежды не очень большие, потому что она будет «проскакивать» всю территорию республики без остановок. Поэтому есть предложение по строительству региональной скоростной железной дороги, которая пойдет вдоль Камы. Это высокоскоростная электричка со скоростью до 200 километров в час уменьшит время в пути в 2 - 3 раза. Автомобиль многим начинает надоедать — из-за пробок, бесконечных штрафов он становится менее комфортным, а железная дорога как минимум безопаснее. Думаю, что если из Казани в Челны можно будет добраться за час, многие коммуникационные вопросы будут решены.

— И сколько это «удовольствие» может стоить? Миллиарды?

А.К.: Вопрос будем прорабатывать в формате рабочих групп, занимающихся инфраструктурным развитием, в тесном контакте с местными инициаторами и внешними экспертами.

— Про центры развития, притяжения понятно. А что за семь отраслевых комплексов вы выделили?

Б.Ж.: Три комплекса реального сектора экономики: нефтегазохимический, агропромышленный и комплекс обрабатывающей промышленности. И четыре обеспечивающих комплекса: блок потока капиталов (финансы, торговля, транспорт, логистика); инфраструктурный блок, где сосредоточены основные инфраструктурные, строительные, энергетические области, ЖКХ. И два блока, которые обеспечивают долгосрочную конкурентоспособность, — инновационный и социальный. Таким образом, мы получаем семь секторов, где три промышленных и четыре обеспечивающих, они работают как матрица. И на уровне основных направлений экономики должен вырисоваться курс новой экономики.

— То есть пока контуры новой экономики не видны? И что может собой представлять новая экономика: биотехнологии, ІТ?..

Б.Ж.: Новая экономика будет возникать, безусловно, и в текущих направлениях. Нефтегазохимия, обрабатывающая промышленность — огромные возможности для новой экономики, агропромышленный комплекс — точно так же. То есть биотехнологии — это не виртуальное понятие, это надстройка над АПК, например.

А.К.: В области комплекса обрабатывающей промышленности есть четыре безусловных акцента: автомобилестроение, авиастроение, судостроение и производство электрооборудования. Вот четыре направления в комплексе обрабатывающей промышленности, где и должна появиться новая экономика.

— Получается, Татарстан должен заниматься всем подряд, но вот мировым лидером в чем-то конкретном ему не быть? К примеру, как у финнов с Nokia. Есть ли у нас такой потенциал конкурентоспособности?

Б.Ж.: Когда мы говорим о долгосрочной стратегии и на долгое время хотим быть конкурентоспособными в этом мире, не обязательно говорить о конкретных отраслях. Ключевой фактор для долговременной конкуренции — люди или, как сейчас принято говорить, человеческий капитал. То есть люди вместе с их накопленным образованием, компетенциями, здоровьем и рассматриваемые с точки зрения возможности использовать свои компетенции для получения доходов и личного удовлетворения. Второй фактор — это, безусловно, инфраструктура, пространство, удобная среда, в которой эти креативные люди могут делать свой бизнес, рождать идеи, создавать новые производства, о которых мы сейчас даже не подозреваем. И безусловно, для того чтобы конкурировать глобально, нужны вменяемая элита и согласие в обществе, которое проявляется и в хорошей системе управления с балансом иерархичности и демократичности, а главное — с наличием контура, который постоянно нацелен на анализ конкурентоспособности и долгосрочных перспектив. Мы называем это системой управления будущим или, если строже, системой стратегического управления развитием Татарстана... Эта система — один из полученных на первом этапе результатов, который предполагаем обсудить с руководством республики.

А.К.: И не исключено, что уже на стадии реализации стратегии потребуется некоторая достройка существующей системы управления, нечто вроде института развития, потому что у вас много структур, которые выполняют схожие функции. Мы смотрим на эту систему с точки зрения уже существующих элементов и общего видения, которое выстроилось из представления о семи комплексах, семи направлениях конкуренции и тех трех территориальных зонах. Все эти направления должны находиться в поле зрения управленческой системы. Нужны ли для этого отдельные органы для каждого из них? Или это могут быть комбинации какие-то? Так или иначе действующая система управления, которая задумывается о будущем, должна эти аспекты рассматривать. Поэтому наше предложение не будет радикальным, но некоторые достройки по системе управления мы наверняка предложим.

— И когда будет сформулировано предложение о создании управленческой системы?

Б.Ж.: Если этот подход будет одобрен, то в следующем полугодовом этапе, думаю, мы уже будем более детально обсуждать. Но повторю: мы не хотим ничего навязывать, важно, чтобы эта идея росла внутри рабочих групп. Поэтому запуск системы управления будущим, которая будет работать на стадии реализации стратегии, должен пройти апробацию и адаптацию во временных структурах, которые занимаются разработкой стратегии. Если какая-то из рабочих групп, созданных по одному из семи межотраслевых комплексов, поймет, что нужно продолжать работу уже в более фиксированном формате и необходимо создать дополнительную административную структуру, к примеру, на основе государственно-частного партнерства, тогда это действительно будет серьезное предложение.

ГЛАВНЫЙ АКТИВ СТРАТЕГИИ — ЧЕЛОВЕК

— В ваших словах прозвучала очень важная мысль: вы обозначили человеческий капитал как ключевой фактор. Как вы считаете, в целом в России и в Татарстане в частности есть понимание, что в новой экономике это важнейший элемент конкурентоспособности и развития? Или все-таки должны главенствовать нефть, машиностроение, газ?..

Б.Ж.: Мне кажется, есть понимание как минимум на уровне риторики, потому что наши интервью с руководителями предприятий всегда выводили на тему о нехватке профессиональных кадров.

— Вы же понимаете, почему у них нехватка профессиональных кадров? Если ты относишься к кадрам как к нефти, как к какому-то материалу, то, конечно, у тебя будет острый дефицит специалистов. Но если ты понимаешь, что люди — ключевой капитал, то и не будет жалоб на их нехватку. То есть, как в 90-е боролись за деньги, сейчас нужно бороться за людей. Как вы полагаете?

А.К.: Привлечение, развитие, удержание человеческого капитала — триединая стратегия. Человеческий капитал выходит на первое место. Человек — главный актив. Должны быть понимание, комплекс мер, который реализуется синхронно во всех элементах. Поэтому мы и говорим о системности управления будущим. Мы изучили полюса роста и поняли, за счет чего мировые полюса роста оказываются конкурентоспособными, за счет чего произошло ускорение, за счет чего за последние 50 лет те или иные территории добились успеха. Это качественные институты предпринимательства, качественный человеческий капитал, правильная работа с инвестициями и финансовым капиталом, структурное понимание природных ресурсов и пространства на своей территории, выстроенная инфраструктура, отношения, связанные с модернизацией и эффективностью по отношению к реальному капиталу. Здесь хотел бы отметить ваш ресурс — «БИЗНЕС Online». Действительно, шикарный ресурс, вы очень качественно аккумулируете информацию. Мы работаем в большом количестве регионов, но вы звездочка в этом направлении.

— Спасибо за такую оценку!

— Повторю, на первом месте — человеческий капитал, компетенции людей. Здесь мы проводили отдельные исследования по ситуации в высшем образовании.

— Есть предварительные результаты?

Б.Ж.: Да, и они отражены в отчете. По результатам исследования выяснилось, что студенты в целом удовлетворены качеством образования в Татарстане. Но жалуются, что плохо организована производственная практика — она идет формально, им не дают реально знакомиться с предприятиями. А работодатели отмечают низкую мотивированность и не всегда высокое качество молодых специалистов. В вузовском исследовании также отражены опросы преподавателей. И диссонанс проявился: руководители вузов отчитываются, что все великолепно, созданы максимально благоприятные условия для научно-образовательной деятельности. А когда с рядовыми преподавателями начинаешь общаться, они жалуются. Во-первых, на то, что забюрократизированность выросла в разы. За все надо отчитываться, потому что от самих вузов требуют повышения рейтингов, которые идут по показателям. И второе — зарплата выросла, но при этом и нагрузка увеличилась за счет сокращения штатного состава. Поэтому вот такие рапорты ректоров, что все прекрасно, на самом деле затеняют далеко не радужную ситуацию.

А.К.: Очень важны корпоративные вузы. Мир меняется, уже невозможно один раз обучиться на всю жизнь. Те, кто считает так, проиграют в конкурентной борьбе. Сегодня ведущие и средние, и даже малые игроки должны понимать, каким образом их сотрудник будет учиться каждый год. Каждый год человек должен получать знания. И это ключевой фактор долгосрочной конкуренции. Поэтому вузы сегодня тоже должны очень серьезно меняться, они должны быть готовы к online-программам, должны быть готовы аутсорсить корпоративную функцию для ведущих игроков. И здесь тоже есть большой опыт, и мы будем показывать американскую практику. Например, сегодня Гарвард понимает, что рынок меняется, мы все в сети, мы все готовы получить тот или иной курс, удаленно прочитать лекцию, увидеть, ответить на вопросы.

ТАТАРСТАНУ НУЖНО «ПРЫГНУТЬ» В РАЗВИТИЕ БЕСПИЛОТНЫХ СЕРВИСОВ

— Долгосрочная стратегия предусматривает какие-то конкретные проекты?

Б.Ж.: В долгосрочной перспективе мы, безусловно, не сможем говорить о каких-то конкретных проектах, которые будут реализовываться, скажем, с 2027-го по 2030 год, это в сегодняшнем высококонкурентном и меняющемся мире фактически безумие. Поэтому есть долгосрочный взгляд, он направлен в первую очередь на развитие человеческого капитала и развитие инфраструктуры, длинные инфраструктурные проекты, которые закладывают основу будущей конкуренции, но есть среднесрочный и краткосрочный взгляды. Среднесрочный взгляд будет формироваться в рамках программы социально-экономического развития до 2020 года.

А.К.: Это как раз пересечение государственно-частных и внебюджетных механизмов, которые должны запустить процесс. Но мы смотрим еще и в краткосрочном срезе. Одна из наших задач, которая уже начала успешно реализовываться, — формирование единой базы инвестиционных проектов. Систематизация на многих уровнях крайне важна. К примеру, в области привлечения инвестиций очень важно перейти на новый уровень инвестиционной базы. То, что сейчас у нас делается в рамках рабочей группы. Это консолидация большого инвестиционного портфеля, всего объема заявок. На данном этапе производится анкетирование, формирование проектов. Не просто «хочу проект и виртуальные деньги». Кто инициатор, каковы возможности инициатора для реализации данного проекта, какие объемы денег, если этот проект планируется к реализации в ближайшее время. Если это идея, то она и фиксируется как идея для среднесрочной или долгосрочной реализации. Здесь очень важна вменяемость инициаторов. Потому что мы не должны концентрировать воздушные замки, какие-то идеи, которые сегодня витают в воздухе и за которые никто не готов взять ответственность. Поэтому мы складываем интересы двух сторон и дополняем интересом третьей стороны. Бизнес должен инициировать, власть — поддерживать. И общество, которое должно быть не против реализации того или иного проекта. Сегодня работаем с базой порядка 700 проектов. И на ближайшем этапе через рабочие группы (а они будут созданы по всем семи направлениям) отфильтруем данные проекты на их реализуемость.

Опыт показывает, что за 10 - 15 лет при правильных решениях происходит ускорение, можно добиваться результатов. Самое главное — сегодня закладывать, завтра спрашивать. Что такое 2030-й год? Это взгляд из 1998-го года в сегодняшний. Очень много произошло за это время. В мире появился iPad, интернет реально набрал свои обороты. В 2030-м году появятся новые уровни сервисов. Я думаю, с точки зрения трендов беспилотные сервисы станут просто тотальными.

— Они существуют и сегодня, роботы-пылесосы, например...

А.К.: Да, механизмы, которые будут работать сами в сервисном режиме. Уверен, что уже сейчас нет никаких ограничений, чтобы какое-нибудь устройство наподобие iRobot начало убирать пыль на обеденном столе. Мы долгое время ожидали человекообразных роботов, а это просто системы приема информации и реагирования, заточенные под узкие сервисные функции. Важную роль будут играть датчики слежения, которые будут определять необходимость выполнения той или иной сервисной функции. Их задачи и объемы будут расширяться, потому что тот или иной аппарат будет понимать, когда, например, сделать заказ. Я считаю, что до 2030 года обыденным станет холодильник, самостоятельно заказывающий продукты. Можно ли было предположить лет 15 назад, что с помощью iPad в ресторане можно сделать заказ, и с его же помощью рабочий на заводе будет помечать, сделана работа или нет. И это уже реальность. Сегодня iPad воспринимает не только нажатие, но и голосовую команду. Беспилотные технологии в сервисах — большой тренд, и это как раз соединение новой экономики и промышленности. И мы видим, что Татарстану нужно «прыгать» в эту область.

Чтобы загрузить картинку, кликните по ней мышкой

ИНТЕРЕСЕН ОПЫТ МАЛАЙЗИИ И ШТАТА ЮЖНАЯ АВСТРАЛИЯ

— Вы говорили, что по семи стратегическим направлениям создаются рабочие группы. Определены ли их структуры?

Б.Ж.: Некоторые «зародыши» рабочих групп начали формироваться. Вот рисунок — конфигурация системы управления на этапе реализации стратегии. Здесь прорисовано 15 рабочих групп и проектных площадок. Рабочие группы создаются по семи межотраслевым комплексам, а проектные площадки создаются по экономическим зонам и по семи направлениям конкуренции. Это фактически постоянно действующая конференция или семинар, если проговаривать в научной парадигме. Место, где люди собираются, но собираются не просто поболтать, а в рамках некой технологии, уже опробованной нами на других регионах, когда мы концентрируем постепенно работу этих конкретных людей, собирающихся на площадке, вокруг важных для перспектив развития Татарстана идей. Есть набор анкет, сценариев проведения заседаний этих рабочих площадок, которые позволяют сделать активным и продуктивным общение.

А.К.: Это все уже отработано, и на первом этапе произошла апробация, получали предложения, корректировали, улучшали, совершенствовали. Фактически механизм рабочих групп, площадок — это механизм живой системы, которая создается сейчас и должна действовать на всем этапе реализации проекта. Условно говоря, мы создаем механизм, который сначала должен разработать стратегии, а потом обеспечить их реализацию. Но рабочие группы и проектные площадки могут перейти и в следующий статус — институтов развития. О чем мы говорим? О том, что мировой опыт показывает, что государственная власть должна выполнять постоянные, регулярные функции, она не заточена на проектный подход. Проектный подход обычно реализуется в аутсорсинговых структурах — институтах развития, в которых трудятся негосударственные служащие. Это высококомпетентные люди, которые будут зарабатывать столько, сколько может зарабатывать институт развития, и соответственно, это новый уровень стимулирования. Но при этом есть государственный служащий, который взаимодействует с институтом.

В этом контексте нам очень интересен малазийский опыт.

— При всем уважении к Малайзии все-таки в нашем понимании это страна третьего мира. Почему не брать опыт Германии, Штатов?

Б.Ж: Но, знаете, все говорят, что центр развития смещается на юго-восток, в Азию, и это не пустые слова. А Малайзия догоняет мировых лидеров. Конечно, огромное расслоение внутри общества там остается. Но высокотехнологичная «верхушка» вполне развивается, и с ними предстоит конкурировать. У них работает очень популярная система, которая держится на институте развития PEMANDU. К ним ездят за опытом со всего мира. И мы видели конкретных людей, выпускников лучших бизнес-школ, пришедших из бизнес-среды для совершенствования государственного управления в экономике. И бизнес-подходы у них очень эффективны. У них разработана система индикаторов для каждого министерства, которая показывает продвижение ведомства или его подразделения с точки зрения выработанных совместно стратегических целей. В результате премьер-министр каждую неделю по отчетам министров видит продвижение по структурированным направлениям.

Что касается Европы, есть один любопытный опыт развития региона. Немецкий регион Рур — ранее малопривлекательная, грязная территория — избрал для себя новый бренд. Они стали называться Рурской метрополией. И сейчас Рур, скорее, регион культуры. Старые промышленные здания переоборудованы под музеи, под места современного искусства. И у них есть организация, которая так и называется «Метрополия Рур», которая пропагандирует эту часть Германии. Так что опыт у нас международный, благодаря современным технологиям перетекающий с одного края света на другой мгновенно.

Алексей Крыловский: «Мы говорим о вовлеченности, а не навязывании стратегии. Если бы было сказано, как обычно, вот вам три или шесть месяцев и быстро результаты на стол, то процесс был бы другой»

— Какие мировые регионы вы изучали? Какие из них для вас образец?

Б.Ж.: Вместе с президентом мы были в Малайзии, Китае и Японии. Это не значит, что они единственные образцы, просто график рабочих поездок очень большой. В Китае огромный научный парк, где сконцентрированы высокотехнологичные отрасли, конечно, производит впечатление. В Японии была встреча в Исследовательском институте Номура — это участник нашего консорциума по разработке стратегии. Там обсуждение шло вокруг двух точек: современных технологий сельского хозяйства и технологий продаж, продвижения агропромышленной продукции на мировой рынок. И еще одна тема — это комплексное освоение территории: крупные девелоперские проекты, требующие участия и государства, и частного бизнеса, то, что надо, например, для «Смарт Сити» и «Иннополиса». Мы показывали, как на самом деле это непросто, сопровождается долгими и сложными переговорами, но в результате появились два интересных района, где мы побывали. Это Минато Мирай в Йокогаме и второй — остров Даиба.

В Верхнеуслонском районе РТ будет создана новая административно-территориальная единица «Иннополис»

— Вы специально предлагали эти регионы?

Б.Ж.: Далеко не все удалось показать. К примеру, с точки зрения именно технологии стратегического планирования мне нравится опыт штата Южная Австралия. У них очень интересные сайты, они регулярно этой стратегией занимаются, ее обновляют, хорошо организован мониторинг. Если бы надо было познакомить именно с технологией стратегического управления, я бы президента повез туда. Но президент, как я понимаю, больше интересуется вещами конкретными, к чему привели те или иные управленческие решения.

А.К.: Кстати, на днях на семинаре в Казанской ратуше, где обсуждалось развитие в границах городской агломерации, Борис Савельевич презентовал опыт агломерации Токио, Барселоны и Манчестера. Три интереснейших примера.

В КАЗАНИ РАЗГОВОР ОКАЗАЛСЯ НЕ В УЗКОМ КРУГУ, А НА ПУБЛИКЕ

— Если речь зашла о семинаре, хотелось бы уточнить такой момент: вы пригласили глав администраций районов, мэров городов, их замов. Но они вряд ли будут активно работать сами. То есть они должны дать направление своим подчиненным?

Б.Ж.: При организации наших обсуждений в рамках проекта «Татарстан-2030» приходится преодолевать стереотипы. В Татарстане чаще всего если собирают людей на совещание, то для того чтобы донести информацию и отправить выполнять. И для этого приспособлено пространство: президиум, где сидит начальник со своими ближайшими соратниками и вещает в зал, ничего в ответ не ожидая от зала, кроме готовности выполнить указания. Мы провели за первый этап проекта две поисковые конференции в альметьевской и камской зонах развития. И первое, что попытались сделать, — сломать этот административный формат. «Отодвинули» президиум, несмотря на то что в зале стулья в принципе не отодвигаются. Тем не менее докладчик находился рядом с участниками. И это помогает вовлечению всех в дискуссию, позволяет сформировать малые группы, внутри которых действительно идет разговор. Не отчет с единогласным голосованием, а обмен идеями. В Казани мы изначально планировали собрать только глав и их замов и поговорить в узком кругу. Но в результате оказался разговор на публике. И все же, отмечу, удалось разговорить основных докладчиков, которые смогли отойти от заготовленных рапортов и начать обмен идеями. И зал в какой-то момент подключился.

А.К.: Мы говорим о вовлеченности, а не навязывании стратегии. И высоко ценим ту поддержку и время, которое выделили президент и правительство для этой работы. Если бы было сказано, как обычно, вот вам три или шесть месяцев и быстро результаты на стол, то процесс был бы другой. Нам же предоставили полтора года. Здесь есть понимание того, что нужно вовлекать людей, создавать условия. Очень часто в других регионах говорят: зачем вы проводите мероприятия не в столице? Но это принципиальный вопрос. Мы посетим все территории муниципальных образований республики. И в каждом из них будут проведены обсуждения по проблеме развития.

Б.Ж.: Вот как раз сегодня наши коллеги посещают сельские районы, сегодня три и завтра еще три, так что мы погружаемся в территорию.

«Смарт Сити» общей площадью 650 га расположен в Лаишевском районе РТ в непосредственной близости от аэропорта Казань

ПРИДЕТСЯ ПОДСТРАИВАТЬСЯ ПОД КОНЪЮНКТУРУ

— Сейчас идет глобальный кризис: уходит один уклад, приходит другой, меняется финансовая система, и скорее всего, впереди еще будут тяжелые фазы. Вы учитываете данную ситуацию в отношении Татарстана?

Б.Ж.: Если говорить о долгосрочных вещах, то какие бы подвижки ни произошли, все равно умные, талантливые, здоровые люди нужны, поэтому человеческий капитал остается приоритетным. И конечно, инфраструктура. Надо успеть, пока есть возможность, развивать инфраструктуру, в том числе транспортную. А дальше будем подстраиваться под конъюнктуру. Ведь суть принципов стратегического планирования в том, что стратегия тоже живая, она обновляется, мы постоянно должны мониторить внешнюю среду. Если меняются центры экономической активности с Запада на Восток, то и мы должны переориентироваться. Но для этого все равно нужен человеческий капитал, нужна инфраструктура, нужны вменяемая элита и система управления.

А.К.: И здесь переплетаются два вопроса, которые мы сейчас рассматривали, — кризис и проекты. Мы считаем, что проектный подход должен быть тотальным. Любая инициатива, которая входит в стратегию, должна быть проектной, даже социальная, инновационная. Все это должно упаковываться в проект. У проекта есть признаки — это понятные грани, понятные результаты и понятные инициаторы. Если случается кризис, то возникает некий сценарий. Проект может, предположим, реализоваться не за два года, а за три, но все равно мы можем этим управлять, а не просто говорить о неких виртуальных изменениях. Но при этом, естественно, есть долгосрочное планирование, а там уже вся система работает немного по-другому.

— А как вы относитесь к проектному методу развития территории? Есть ли смысл республике или Казани искать следующий мегапроект, такой как Универсиада, тысячелетие Казани, который стал бы локомотивом развития? Ведь не секрет, что в России только под мегапроекты можно «вытащить» серьезные деньги и таким образом рвануть вперед.

Б.Ж.: Пока ситуация подталкивает, надо этим пользоваться. Зачем же не брать то, что можно взять? В этом смысле мы как раз восхищаемся опытом Татарстана, который целенаправленно отслеживает все федеральные инициативы. Другие регионы просто ленятся, не могут сконцентрироваться и вовремя подать заявку.

ПРИНЦИПИАЛЬНАЯ ПОЗИЦИЯ, СОГЛАСОВАННАЯ С ПРЕЗИДЕНТОМ

— Какие позиции занимает Татарстан в рейтинге регионов?

Б.Ж.: Да, мы сделали исследование полюсов роста в России. Выделили семь лидеров: Москва, Московская область, Санкт-Петербург, Татарстан, Свердловская область, Красноярский и Краснодарский края. И сейчас фиксируем, что Татарстан переходит на третье место внутри этой семерки, которая представляет Россию на глобальном рынке.

— По каким показателям проводились исследования?

Б.Ж.: По совокупности 7 индексов, каждый из которых интегрирует до 30 первичных показателей. По рынкам сбыта РТ на 4-м месте, по институтам на 1-м, по человеческому капиталу — 4-е, по информации и технологиям — 7-е, здесь мы отстаем по статистическим показателям. Финансовый капитал — 7-е, реальный капитал — 9-е. С учетом весов этих показателей получается итоговое третье место.

И это не просто однократная оценка, а один из пульсометров, который должен начать работать регулярно. Все, что мы делаем на этапе стратегии, — это принципиальная позиция, согласованная с президентом. Мы создаем механизмы, которые работают не только на этапе стратегии, но и будут работать дальше, в частности, контролируют конкурентные позиции республики в целом, ее комплексов, экономических зон и даже отдельных муниципалитетов.

Борис Жихаревич: «Отчет готов, он содержит 1430 страниц. В нем содержатся и приложения, одно касается пространства, другое — общей диагностики Татарстана»

— Масштабы исследований впечатляют. Хотя изначально у многих было ощущение, что Леонтьевский центр сюда пришел, потому что друг Кудрина — Рустам Нургалиевич. Кудрин попросил — и президент решил поддержать его центр. Но, очевидно, все намного серьезнее?

А.К.: Леонтьевский центр мог бы сосредоточиться в себе, условно говоря, делать что-то как обычно. Но здесь Леонтьевский центр выступил как очень мощный проектный центр.

Б.Ж.: У нас в консорциуме 6 известных организаций, в том числе международные, в команде — ведущие российские эксперты. Сегодня определяются эксперты, которые будут привлекаться к обсуждениям в рабочих группах — эксперты российского и международного уровня. Мы не хотим привозить экспертов, которые просто расскажут сказку.

АК.: Нам нужно понимать ситуацию детально, для того чтобы эксперт сработал там, где он может показать свой хай-класс и создать добавленную стоимость. А не как очень часто бывает: приезжает самый титулованный эксперт и рассказывает какие-то азы: «Вы знаете, инвестиции — это всегда хорошо...» А он стоит, условно говоря, несколько тысяч долларов за час, а говорит об азах.

— То, что вы рассказываете, удивляет и радует. Вероятно, что вообще мало регионов в стране, которые разрабатывают свои стратегии. Все живут в текучке. Но будет ли востребован ваш проект, услышат ли вас президент, премьер-министр, министр экономики? Потому что есть ощущение, что они не могут вырваться из текущих сложнейших задач.

Б.Ж.: Это реальная проблема. Я с пиететом отношусь к руководителям высокого уровня республики, потому что им приходится решать огромное количество задач одновременно. Тем не менее тему стратегии правительство держит в поле зрения, мы регулярно общаемся с министром экономики. И надо отметить, что в Татарстане наш проект беспрецедентный в сравнении с другими регионами: срок для работы нам дали большой, выделен достаточный ресурс, для того чтобы привлекать лучших людей, и очень внимательно руководство следит за нашей работой. Не дает расслабиться.

— А Кудрин принимает участие в работе над проектом «Татарстан-2030»?

Б.Ж.: Принимает, он курирует проект. Он из тех глобальных экспертов, которые не погружаются в какие-то детали. Но на уровне глобальном держат руку на пульсе.

— Какой у него сейчас статус в центре?

Б.Ж.: У него есть позиция: он главный научный сотрудник Леонтьевского центра. Но это не основная работа — он декан факультета свободных искусств и наук Санкт-Петербургского государственного университета, ну и конечно, и глава комитета гражданских инициатив.

— Вы уже подготовили отчетный доклад по результатам первого этапа?

Б.Ж.: Отчет готов, он содержит 1430 страниц. В нем содержатся и приложения, одно касается пространства, другое — общей диагностики Татарстана. А также приложения по АПК и промышленности. И описание той самой модели «Галактики», о которой мы говорили. Но отмечу: это даже не проект стратегии, это исследовательский, подготовительный этап. Для президента готовим отдельную презентацию, которая предположительно состоится в начале июня. Полностью завершить работу над стратегией предполагается к середине 2015 года. У нас есть базис, конкретная дата может скорректироваться, если возникнет политическая необходимость.

Еще раз повторю, для нас не так важен итоговый документ, важно, чтобы документ появился в результате процесса, куда вовлечены люди, которые в этом процессе обучаются, взаимодействуют, накапливают социальный капитал сотрудничества, личностно развиваются, становятся стратегами и смогут с большей отдачей работать для Татарстана...