Сергей Андреев, «Рациола»: «Основную конкуренцию на нашем фармрынке создают соседи. Москвичи на нем не закрепились»

Сергей Андреев: «Важно работать с теми, кто хочет чего-то добиться. Желание человека — главный драйвер»

В РОДНОЙ СРЕДЕ

— Сергей Анатольевич, фармацевтика — довольно специфическая область. Как вы, выпускник КАИ, пришли в нее?

— В начале 90-х годов я совершенно случайно попал во внешнеэкономическое объединение «Саламат». Ему суждено было стать пионером сразу во многом: первый поставщик импортного медоборудования в нашу республику, первый фармацевтический дистрибьютер, разрушивший монополию тогдашней «Татарстанфармации». Одним из первых в Татарстане «Саламат» стал создавать и частную аптечную сеть. И, наконец, именно он впервые организовал в Казани настоящие международные медицинские выставки. Эта компания стала своего рода дрожжами для фармацевтического рынка Татарстана. Аптеки тогда увидели конкуренцию в действии, благодаря которой стала уходить в прошлое проблема дефицита лекарств. Через два-три года пришли федералы: «Протек» и CИА. Конкуренция стала еще более жесткой...

В «Саламате» работали три «бабая», как я их называю: Эдиб Адиевич Сабитов (был гендиректором), Рустем Адиевич Сабитов (коммерческий директор) и Зиннур Муртазинович Бедретдинов (финансовый директор). Рустем Адиевич с Зиннуром Муртазиновичем, как и я, были выходцами из КАИ. То есть я попал в родную среду — мы мыслили одинаково. Эти три человека, а они были опытнее и мудрее меня, дали мне очень много — я получил колоссальный опыт.

— Чем конкретно вы занимались?

— Я пришел специалистом по рекламе и маркетингу и за несколько лет вырос до технического директора. За это время успел побыть офис-менеджером, HR-директором, руководителем IT-подразделения, складского хозяйства. Эдиб Адиевич умел ставить сложные и интересные организационные и технические задачи. А мне нравилось решать их, привлекая два ресурса: людей и деньги. Именно преодоление сложностей рождает опыт и компетенции. Благодаря этому я, видимо, и состоялся как управленец. В «Саламате» пришло понимание того, что это мое. Я окунулся в эту деятельность, и она мне понравилась.

А задачи действительно были разные. Прикоснулся к фармацевтике: занимался организацией склада лекарственных препаратов и участвовал в открытии первых аптек. Удалось применить и свое инженерное образование — я участвовал в закупках радиологического оборудования. Побывал в Европе и Америке, увидел, как там работают и живут люди. У нас же тогда только-только стало все открываться.

Название «Рациола» несет в себе глубокий смысл

— Поразило?

— Нет слов. Поездки в Штаты побудили меня активно изучать американский менеджмент. Все-таки эта наука зародилась именно там. Было интересно воочию увидеть, как работают их компании. У американцев в этом смысле есть чему поучиться.

А еще мне посчастливилось посмотреть как организована дистрибуция в Германии. Я был впечатлен тем, как можно совместить две вещи: фармацевтику и инженерную мысль. Их склады уже тогда были великолепно технически оснащены: персонала мало, стоят автоматы по обработке лекарств. Все рационально и удобно. В России тогда об этом только начали задумываться. Но рабочая сила у нас стоила дешево, автоматизация, напротив, очень дорого. Я понял, что можно взять за основу принципы организации, но автоматизировать бессмысленно.

— Долго проработали в «Саламате»?

— 8 лет: я пришел в эту компанию в 1992 году и покинул ее в 2000-м.

— Вы переросли ее рамки?

— Захотелось большего. Ведерко знаний набралось, и вода начала переливаться через край. Это значит, что надо идти дальше.

«КАЖДАЯ ДЕСЯТАЯ АПТЕКА — ТВОЯ»

— Куда вы ушли?

— В никуда. Его величество случай свел меня с уважаемым человеком. Знакомство вылилось в идею создания новой аптечной сети. Тогда уже в Татарстане набирали силу региональные аптечные сети «Сакура», «36,6». В России активно росла «тезка» последней. Новый знакомый — умнейший человек, тонкий психолог — поверил в меня: «Сергей, если хочешь — начинай: каждая десятая аптека — твоя».

— То есть он предложил вам стать партнером?

— Да, младшим партнером. Он вкладывал ресурсы, а я — свою голову.

— Задача создать с нуля аптечную сеть вас испугала или, наоборот, воодушевила?

— Отсутствие боязни — это, наверное, ближе к авантюризму. Было страшно где-то первые месяца два-три. Я даже хотел включить задний ход. В «Саламате» я всегда был не первым человеком — вторым-третьим-четвертым. Уровень ответственности был соответствующий. А тут понял: теперь вся ответственность на мне, отступать некуда.

«Мне нравилось решать проблемы, привлекая два ресурса: людей и деньги»

— Вы представляли, как реализовать задуманное, была какая-то база?

— Никакой базы не было. Зато были большие сомнения: нужно ли мне это?

Один мой хороший знакомый Евгений Сурьянинов, к сожалению, он уже ушел от нас, сказал: «Люби свое дело, делай его каждый день несмотря ни на что, и успех придет». Эта фраза отбросила все мои сомнения.

У Жени была своя компания, которая занималась рекламой и неймингом. Например, в свое время они придумали новый бренд для «Татэнерго». Именно Женя, кстати, помог мне «нащупать» и новый аптечный бренд. Я ощущал, что проект должен быть как-то связан с Казанью. Это натолкнуло нас на идею «Казанских аптек».

— Название как будто лежит на поверхности, но оно оказалось живучим...

— Значит, это был правильный ход. Мне этот бренд нравится...

Поскольку нужно было быстро доказать, что я что-то умею, пригласил ребят из «Саламата» — тех, кого в свое время принимал там на работу. С ними мы и открыли две первые аптеки в Альметьевске и Азнакаево.

— Почему именно там?

— В этих городах у партнера были помещения. Нужно было просто взять и открыть аптеки. На тот момент у нас было только название. Конечно, было понимание, что нужно иметь свое лицо. Но какое? Вот здесь и помог опыт поездок в Европу и Америку, их концепция «открытых» (когда препараты находятся в свободном доступе покупателей — прим. авт.) аптек Walgreen и Boots. В России тогда этот формат исповедовала только федеральная сеть «36,6». Весь мой опыт говорил, что это верный путь, именно он может стать конкурентным отличием, выделит «Казанские аптеки». Бывший одноклассник Рим Аптилгазиев разработал графическое решение бренда. Опираясь на него, мы до мельчайших подробностей продумали концепцию вплоть до формы сотрудников и стали запускать аптеки с открытой формой торговли.

— Другие тогда не могли этого предложить?

— Этого просто не было на нашем рынке. Более того, не укладывалось в привычные рамки. Например, мы долго искали сотрудников в первую «открытую» аптеку. Фармацевты с нескрываемым страхом говорили: «У нас же все растащут!» Ключевую роль сыграла заведующая. Она просто поверила в эту идею. Начав с Казани, мы стали открывать такие аптеки в других городах республики по две-шесть в год.

— Это нормальный рост?

— На мой взгляд, для начинающего проекта это очень хороший темп.

Есть два пути развития: эволюционный, когда аптечная сеть развивается сама — это наш случай, и революционный, основанный на сделках слияния-поглощения. В процессе работы пришло понимание, где можно открывать аптеки, а где не стоит.

— В этом есть свои секреты?

— Я не открою тайны, если скажу, что успех аптеки процентов на 60 определяется ее месторасположением. Должна быть проходимость не менее 4 тысяч человек в день, близость крупного торгового центра, продовольственного магазина, жилого массива. Эти факторы и способствуют успеху. Если какой-то из них выпадает — аптека неудачна. Первые аптеки мы открывали интуитивно. Не считали, сколько людей проходит и какого они возраста.

— В том смысле, что если студенты, то им это не очень и нужно?

— Кстати, по поводу студентов была интересная история. Одна из наших аптек находилась на улице Карла Маркса, недалеко от КАИ, сельскохозяйственного института и КХТИ. Партнер все предлагал: «Аптека небольшая по оборотам, давай ее закроем». Я сопротивлялся: «Ни в коем случае! Студенты — это же наши будущие покупатели». Как, например, в свое время поступила компания Pepsi-Cola? Cделала акцент в своей рекламе не на зрелую аудиторию, а на молодежь, и в итоге лет через 10 - 15 серьезно потеснила, казалось бы, абсолютного лидера Coca-Cola. Кстати, мой аргумент сработал — аптека там функционирует до сих пор. В аптечном ретейле достигаешь успеха, если не ориентируешься на быструю прибыль.

Некогда Сергей Андреев вывел в лидеры «Казанские аптеки»

— Но вы и из «Казанских аптек» ушли. Почему?

— У меня вновь возникло ощущение, что большего здесь уже не получится сделать, а хочется. Ведь главное — это не останавливаться в своем развитии...

К 2010 году под брендом «Казанские аптеки» работало уже больше 50 аптек. Мы завоевали много наград, стали крупнейшей по оборотам аптечной сетью в республике и одной из лучших в России. Удалось собрать прекрасный коллектив специалистов. Я испытывал большое удовлетворение от того, что люди приняли ценности компании. В память врезался такой момент. Новая заведующая, человек с жизненным опытом, через три месяца стажировки сказала: «Я нашла ту компанию, которую искала. Здесь уважают и любят людей». Наверное, это была лучшая оценка. Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому» (а она входит в Топ-10 книг о бизнесе за прошедшее десятилетие) рассматривает крупнейшие американские компании и пытается вскрыть причины этого успеха. Одно из слагаемых, по Коллинзу, это лидеры, которые позволяют раскрыть не свой личный потенциал, а потенциал людей, работающих в компании. Это стало отражением и моего подхода.

— «Развод» получился мирным?

— Мы очень интеллигентно разошлись. Моя доля в бизнесе составила четыре аптеки. Они и стали базой для дальнейшего развития.

ОДИН ПЕРЕД КЛИЕНТАМИ И БОГОМ

— Что это были за аптеки?

— Аптеки-«середнячки» — по одной в Альметьевске и Бавлах и две в Казани. Мы взяли кредит и открыли еще три аптеки в столице.

Возникло желание иметь защищенный бренд. В свое время мы не смогли зарегистрировать «Казанские аптеки» как товарный знак — название города не подлежит патентной защите. Иначе говоря, этот бренд уязвим: может появиться другая сеть под таким названием, и ничего не сделаешь. Мы полгода работали с российской нейминговой компанией «Лексика», благодаря которой появилось название «Рациола». Оно несет в себе большой смысл: РА — Бог Солнца, ЦИ — энергия жизни, ОЛ — служение, ЛА — душа. Запатентовали и товарный знак, и графическое изображение.

«Для чего жить, если ты не любишь свое дело?»

— Ни разу не пожалели, что пустились в «одиночное плавание»?

— Сожалений не было, было другое. Даже будучи гендиректором «Казанских аптек», я всегда понимал, что за моей спиной партнер. А тут ты один перед клиентами и Богом. Но это тот новый уровень развития, который тоже нужно пройти. И на нем были свои черти. Мне говорили: «Продай то, что получил, и живи спокойно». Я подумал: хорошо, продам, а что потом?

Мне нравится это дело. Я ловлю кайф, когда вижу, как подчиненные растут. Мне хочется передать свой наработанный опыт, свои знания как можно большему количеству людей. И если они состоятся в жизни — это счастье. Не говоря уже о том, что мне очень нравится фармация своей четкостью, пунктуальностью. Здесь в большей степени работают те, кто сознательно выбрал этот вид деятельности. И это действительно работа, которая помогает людям быть здоровыми.

— Выходит, это и есть ваше предназначение?

— Видимо, да. Понимание того, что это мое предназначение, пришло не сразу. Только со временем начинаешь понимать: все, что происходит в твоей жизни, имеет некую предопределенность. Нужно быть очень внимательным и чутким, слышать и видеть, что с тобой происходит, и понимать почему. Если это есть — человек становится успешным, нет — другой результат.

Я, кстати, принял для себя теорию последующих жизней. Помните, как у Высоцкого: «...Но если туп, как дерево — родишься баобабом и будешь баобабом тыщу лет, пока помрешь». У меня есть друг, который еще не определился со второй половинкой. Недавно к нему пришло откровение, почему так сложилось: это отработка из предыдущей жизни, в которой он, будучи воином, причинил страдания женщине.

«Я всегда понимал, что за моей спиной партнер. А тут ты один перед клиентами и Богом»

— Как считаете, кем вы могли быть в прошлой жизни?

— Для меня интереснее не кем я был, а кем могу стать в будущих жизнях. В этом смысле важно сейчас, находясь в этой оболочке, не делать ничего, что может испортить карму будущих жизней. Психолог Олег Гадецкий приводит примеры знаменитых людей, которые добивались успеха, опираясь на наработки предыдущих жизней. Например, феномен «Битлз» он связывает с Джоном Ленноном, который в своей предыдущей жизни жил в Индии и делал очень много добра. Не знаю, верить этому или нет, но думаю, что важно копить положительную энергию. Возможно, для будущих жизней...

«НЕ ГОНЯЛСЯ БЫ ТЫ, ПОП, ЗА ДЕШЕВИЗНОЙ»

— Кто сегодня лидер на нашем аптечном рынке?

— Среди местных аптечных сетей это «Сакура», «36,6» и «Казанские аптеки». Среди «варягов»: «Фармаимпэкс» из Ижевска — это «Бережные аптеки», «Имплозия» из Самары — у них много франчайзинговых аптек.

— Большую конкуренцию местным сетям составляют, наверное, все-таки федералы, за которыми зачастую стоят крупнейшие концерны?

— Напротив, основную конкуренцию создают соседи из Ижевска, Перми, Уфы, Самары. Москвичи у нас не закрепились. Сейчас рынок, в общем-то, сформирован. Найти свободное место, где можно поставить аптеку так, чтобы она была рентабельной, — большая проблема. Поэтому единственный вариант, когда крупная федеральная сеть может здесь реализоваться, — это купить какую-то местную «сетку» и перебрендировать аптеки.

— Сеть аптек «Рациола» — это предприятие малого бизнеса?

— Конечно, наша сеть пока небольшая, но это, скорее, средний бизнес. По общепринятой классификации малый бизнес — это когда в компании работают не больше 50 человек, оборот — менее 2,5 миллионов долларов в год, и доля рынка меньше полпроцента. У нас эти показатели выше.

Победа нужна, но не любой ценой

— Какие у вас предпочтения в смысле географии?

— Сейчас купили два помещения в Нижнекамске, будем двигаться туда.

— Почему именно Нижнекамск?

— У нас есть стратегия развития до 2020 года, в которой прописаны базовые города присутствия — это Нижнекамск, Набережные Челны и Альметьевск. Просто в Нижнекамске это удалось сделать быстрее. Для своих аптек мы покупаем квартиры, переводим их в категорию нежилых помещений. Сейчас это единственный реальный инструмент развития.

— Какой вы видите свою компанию в 2020 году?

— Будем идти по пути увеличения количества аптек, параллельно работая над качеством. Наша цель — нарастить число аптек в Татарстане до 30. Ведь если ты не развиваешься, то умираешь.

Просто сейчас для этого несколько другой фон. В прошлом десятилетии фармрынок рос сильнее: прирастал на 10, а затем и на 25 процентов в год. Когда «встали на крыло» «Казанские аптеки», ВВП шел вверх: росли доходы населения. В этом десятилетии картинка несколько иная. Начиная с 2010 года у валового продукта другая экспонента. Да и аптек сейчас много, потому конкурентное окружение гораздо более жесткое, нежели 10 лет назад. Эволюционно развиваться стало значительно сложнее.

— Конкуренция в фармацевтическом бизнесе действительно так высока?

— Смотря как оценивать. Например, согласно одному авторитетному мнению, высококонкурентный рынок — тот, на котором происходит постепенное сокращение количества участников, невысокие темпы роста — не больше 5 процентов, и «вилка» цен на один вид товара у разных продавцов не превышает 10 процентов. У умеренно конкурентного рынка все наоборот: большое количество участников, относительно высокие темпы роста рынка (выше 10 процентов) и существенный разброс цен на один и тот же товар — до 40 процентов. Если посмотреть на состояние нашего рынка, действительно, цены много «пляшут». Бывает, что на 20 - 30 процентов. Игроков много, и они только прибывают. С одной стороны, рынок еще умеренно конкурентный, есть куда расти. А с другой, по данным минздрава России, в Германии одна аптека приходится на 3,9 тысячи жителей, в США — на 4,5, в России — на 1,45 тысячи. Так какой у нас рынок? Могу сказать одно: развивать новую аптечную сеть сейчас стало намного сложнее. Эта сложность диктует новый вызов.

— Какие основные трудности в работе вы бы выделили?

— Сейчас две проблемы. Первая — это места для размещения аптек, вторая — люди. Предложений о работе гораздо больше, чем тех, кто готов работать. То есть рынок труда — это рынок работника. И это, наверное, самое главное ограничение по развитию.

— Переманивать не пробовали?

— Переманивать противоречит нашей философии. Кроме того, на этот счет у меня есть жизненное правило. Если на одно и то же место пробуются два человека: один с опытом, он умеет работать, но не очень-то хочет, на другой чаше весов человек без опыта, но с большим желанием реализоваться, я предпочту взять второго. Потому что важно работать с теми, кто хочет чего-то добиться. Именно тогда появляются результаты. Желание человека — главный драйвер.

«Мне нравится копить положительную энергию. Возможно, для будущих жизней»

— Время от времени всплывает информация о том, что в продаже большое количество поддельных лекарств. Можно ли влиять на это на уровне аптечных сетей, или вы сами покупаете кота в мешке?

— Да, мы сталкивались с фальсификатами. Но их доля незначительна и не соответствует тому, что говорят. В сказке про попа и Балду есть гениальные слова: «Не гонялся бы ты, поп, за дешевизной». Так и здесь: хорошее не всегда бывает дешевым. Первый барьер — это поставщик. Мы никогда не закупаем препараты у неизвестных компаний — только проверенные и надежные, которые работают на рынке больше 10 лет. Второй барьер — это информация, которую мы ежедневно получаем от органов сертификации. Как только становится известно о какой-нибудь подделке, данные мгновенно распространяются по всем сетям. И эти препараты изымаются из торговли. Мы заносим эту информацию в свою базу данных, и лекарство становится невозможно продать, даже если будет желание на местах: система его блокирует.

ПОМОГАТЬ ВЫЗДОРАВЛИВАТЬ, А НЕ ЛЕЧИТЬСЯ

— Чем ваша компания отличается от других?

— Когда я уходил из «Казанских аптек», это был главный вопрос, который я себе задавал. Сейчас уже много аптек работает в открытой форме торговли, этим выделиться нельзя. Есть еще разные ценовые форматы.

В целом существует три сегмента потребления: функциональный, стандартный и престижный. Престижные аптеки рассчитаны на людей, которые ценят свое время и обстановку, где они делают покупки: в них шикарная мебель, широчайший ассортимент лекарств, люксовые цены. Это как с покупкой BМW или Меrcedes: тебя «облизывают», и ты чувствуешь себя важным человеком. Но такие аптеки есть лишь в Москве и Санкт-Петербурге.

В Татарстане же аптеки работают в двух форматах: функциональном и стандартном. Функциональный тип — это аптеки, ориентированные на низкие цены. Стандарт — это акцент на средние цены и стандартно-качественное обслуживание. Мы работаем в стандарте.

Мое мнение: единственное, чем сейчас можно отличаться на рынке, — это корпоративная философия. Это некие правила поведения — отношение к миру, людям, своим сотрудникам, к жизни, в конце концов — которые объединяют единомышленников. Многие компании нацелены только на одно: зарабатывание денег, и не обращают внимания на корпоративную культуру. А мы собираем людей вокруг своей системы ценностей.

— В чем эта система ценностей заключается?

— У нас очень простое предназначение: заботясь о здоровье людей, мы заботимся о здоровье семьи. А значит, о здоровье общества в целом.

Я говорю своим подчиненным о том, что мы должны помогать людям выздоравливать, а не лечиться. К клиентам нужно относиться как к близким людям, которых мы ждем с радостью и удовольствием. Они должны чувствовать себя в наших аптеках уважаемыми и ценимыми людьми. Почему россияне так любят отдыхать на Западе? Там тебя любят, о тебе заботятся. Это то, чего пока нет у нас.

Фармацевты с нескрываемым страхом говорили: «У нас же все растащут!»

— Это трудно...

— Это очень трудно. К нам на работу приходит молодежь, которая не сразу это понимает. Поэтому мы тоже иногда не соответствуем тому, что заявляем, бывают проколы. Нужно время, чтобы донести философию до всех наших сотрудников, чтобы она стала не просто декларацией, а перешла от разума к сердцу.

Буквально несколько дней назад звонила женщина. Я, говорит, хожу только к аптеку «Рациола», только у вас чувствую себя человеком. Когда я вижу, что начинает получаться, возникает удовлетворение. И оно дает новые силы для того, чтобы двигаться дальше.

— Но главный принцип бизнеса — это прибыльность...

— Для меня деньги не цель, а всего лишь инструмент для ее достижения. Конечно, деньги — это кровь бизнеса, но они не могут и не должны быть во главе угла. Мы все приходим в этот мир голыми и уходим голыми. Человеку, в принципе, нужно не так уж и много. Последний пример — Янукович. Ну, построил он себе дом с золотыми унитазами, вывел на свои личные счета большие средства и бросил своих людей. Есть и противоположные примеры, когда лидеры выходили на баррикады, отдавая жизнь за свои ценности и оставляя о себе доброе имя.

— У нас в бизнесе, как мне кажется, пока еще преобладает принцип «деньги любой ценой»...

— Не случайно говорят: «Время собирать камни и время разбрасывать». Мы живем в молодой стране, ей всего 23 года. Чтобы прийти к истинным ценностям, нужно время.

Со школы мне врезались в память слова Павки Корчагина: «Нужно прожить свою жизнь так, чтобы не было мучительно больно за бесцельно прожитые годы». Может быть, это издержки образования, но эта фраза сидит во мне как выжженная железом. И эта мысль ключевая во всем, что я делаю.

НЕКРАСИВЫЕ САМОЛЕТЫ НЕ ЛЕТАЮТ

— Чем занимались ваши родители?

— Мой отец работал инженером на железной дороге и был известным рационализатором. До сих пор помню, как он вечерами приходил с работы и чертил. Меня это поражало: идеально заточенные обычным ножом карандаши, с помощью которых из ничего за полчаса рождались непонятные, но очень красивые чертежи. Когда он это делал, казалось, что рисует картину. Мне нравилось видеть отца в таком состоянии, с детства осталось ощущение этого творчества.

А мама почти всю жизнь проработала главной медсестрой в железнодорожной поликлинике. Я видел ее вдохновение от того, что она живет для людей, помогая им решать проблемы, связанные со здоровьем. Отец реализовывал себя в одном, мама — в другом. Но и у того, и у другого горели глаза.

«Предложений о работе гораздо больше, чем тех, кто готов работать»

— Но вы-то после окончания школы поступили в КАИ...

— Меня увлекла радиотехника. Мы с другом паяли усилители, какие-то схемы. В начале 80-х очень многие этим «болели». Конкурс на радиотехнический факультет КАИ был пять человек на место. Я отучился с удовольствием и до сих пор благодарен за то системное мышление, которое вложили мне в голову. Почему очень многие выпускники этого вуза работают управленцами? Потому что нам уже тогда давали такие дисциплины, как инженерная психология, техническая эстетика. Помню, преподаватель, который вел лекции по самолетостроению, говорил: «Ребята, запомните, некрасивые самолеты не летают. Если вы хотите сделать хорошо, сделайте красиво».

После института я отработал три года в Государственном институте прикладной оптики (ГИПО) в Дербышках — раньше обязательным было распределение. И там вдруг понял, что занимаюсь не тем, это не мое.

— Почему вы сделали такой вывод?

— Не было тех горящих глаз, которые были у моих родителей, когда они занимались любимым делом.

— Вы не справлялись со своими обязанностями?

— Напротив. Проект, который я вел, был успешно реализован. Я создал в своем отделе систему терморегуляции на базе микропроцессоров, которые только-только стали появляться. Мне дали эту тему как молодому специалисту. Можно было развивать ее и дальше, но как-то не цепляло. Меня отговаривали: «Оставайся», но я решил: надо уходить. Тем более что тогда как раз начался развал Советского Союза, появлялись новые возможности.

— Вас это воодушевило? Большинство людей, напротив, страшатся срываться с насиженного места...

— В 25 лет море по колено. Тобой движет юношеский максимализм и желание найти себя.

— И что же вы предприняли?

— Устроился секретарем в небольшой кооператив. Тогда на нашем рынке только появились компьютеры РС-ХТ. Сотрудники кооператива разработали плату, с помощью которой можно было печатать на алфавитно-цифровых печатающих устройствах (АЦПУ), которых тогда было много. Я увидел, что можно заняться чем-то другим и предложил: «Давайте я попробую». Эти платы я продавал по всей России.

К клиентам нужно относиться как к близким людям, которых встречаешь с радостью

— Вам это было интересно?

— Очень. Это был новый опыт общения с людьми. Контактируя, я научился добиваться цели: приезжаешь в чужой город, надо разыскать предприятие, пройти через охрану, найти начальника профильного отдела и продемонстрировать ему эту плату. И самое главное, мне нравилась реакция покупателей. Они понимали, что это новые возможности. Но рынок этих устройств очень быстро пришел к насыщению, и я перешел в концерн «Восток».

— Снова сфера продаж?

— Точно. Это предприятие поднялось на продаже компьютеров. Их тогда стали производить на заводе «Терминал». Мы тоже продавали их по всему бывшему Союзу. Одним словом, я был коммивояжером...

«МНЕ БЛИЗКА ФИЛОСОФИЯ ПОБЕДИТЕЛЯ»

— Обычно у руководителей на стене висят портреты современных политиков, а у вас — человек из другой эпохи...

— Это Александр Васильевич Суворов — легендарная личность, полководец, который не проиграл ни одного сражения в своей жизни. Я считаю, что за спиной должен висеть портрет человека, который отражает твою жизненную философию. Философия Суворова мне близка. Потому что это философия победителя, человека, который верит в свое дело. Вспомните историю. Солдаты шли за ним и в огонь, и в воду. Он всегда побеждал гораздо меньшим количеством войск, нежели его противники.

200 лет назад этот гениальный человек ответил на вопрос, что лучше, демократия или автократия: ни то, ни другое. Вячеслав Летуновский в своей книге «Менеджмент по Суворову. Наука побеждать» приводит три модели управления от Суворова. Полководец рассматривал их на примере армии. Деспотизм — это когда у солдат очень мало полномочий, все они находятся у царя и главнокомандующего. При демократии все наоборот: права распределены более-менее равномерно, начиная от царя и заканчивая простым солдатом. Получается, что примерно одинаковый уровень власти находится при демократии у старшего солдата и при деспотизме у главнокомандующего. По мнению Суворова, и то, и другое ненормально. Самое оптимальное, когда власть равномерно распределяется от солдата к царю. И именно оптимальная власть гарантирует стабильность и устойчивость системы. Поэтому Александр Васильевич исповедовал, как он говорил, отеческий стиль управления. Он много полномочий отдавал, но каждый понимал, что за них нужно отвечать. Если ты провинился, то что называется «Иди сюда!» Это как в семье. Я тоже исповедую этот стиль сначала интуитивно, а теперь уже осознанно. Если сын провинился, я его люблю, тем не менее ложись, я тебя огрею ремнем по заднице. И он понимает, что получил наказание хотя и жесткое, но заслуженное.

— Дома — понятно. Но сотрудников же не будешь пороть ремнем...

— Здесь все гораздо тоньше. Знаете, как Суворов однажды наказал своего помощника? Он поручил офицеру проинспектировать готовность войска, а тот этого не сделал. Узнав об этом, Александр Васильевич при всех стал прутом бить по своим сапогам, приговаривая: «Вот вам, вот вам, что вовремя не пошли и не проверили». Офицер чуть сквозь землю не провалился от стыда. И это стало для него самым страшным наказанием.

«Мне очень близка философия Суворова, потому что это философия победителя»

Интересна и теория Макиавелли. Владимир Тарасов в своей книге «Управление по Макиавелли» утверждает, что все его постулаты можно спокойно применять и сейчас. Конечно же, с поправкой на эпоху. Так, если у Макиавелли самая страшная кара за тот или иной проступок — это смерть, в нашем понимании это увольнение. Меняется система ответственности, но принципы управления одни и те же что тогда, в средневековье, что сейчас. Иной раз наказание взглядом гораздо существеннее «разноса».

— Остается ли у вас свободное время, и как любите его проводить?

— Я считаю, что руководитель должен иметь как минимум 20 - 30 процентов времени для того, чтобы думать. Его задача — именно думать. Для того чтобы делать, у него должны быть люди — его руки и ноги. Его же главный инструмент — голова. И он обязан сделать так, чтобы она всегда была боеспособна. Есть вещи, которые «проветривают» голову. У меня это походы и просто выходы в лес, лыжи, бег. Зимой — уборка снега. Приятно помахать лопатой на морозце.

Люблю читать. Начинал с художественной литературы, перешел на книги по менеджменту и маркетингу. А сейчас нравятся уже другие книги — о философии и мироустройстве: Сунь-Цзы, Макиавелли. Книги — это пища для ума. Надо обязательно кормить мозг этой едой, и книги должны быть все более глубокими.

— Семья помогает вам в бизнесе?

— У меня два сына. Старшему 25 лет, младший в этом году оканчивает школу. Порой я обсуждаю с ними те или иные проблемы. Их мнение мне очень интересно.

В целом для руководителя важно слушать и слышать, что говорят другие люди, с другими взглядами, другого возраста. И с учетом этого выстраивать стратегию развития и управления. В этом отношении мне очень понравилось высказывание китайского императора, который жил в III веке: «Мы, китайские императоры, имеем безграничную власть, управляя такой большой страной. Но если мы не будем гибкими, мы эту власть потеряем».

— И традиционный вопрос «БИЗНЕС Online»: три секрета успешного бизнеса.

— Первый: сформулировать свою личную миссию и миссию компании и твердо им следовать. Второй: искренне любить людей, которые тебя окружают. У каждого есть своя изюминка. Задача руководителя — найти эту изюминку и сделать визитной карточкой человека. Всегда нужно делать акцент на сильную сторону, нивелируя слабости. И третий: любить свое дело. Если ты не горишь им, успеха добиться невозможно. И потом, для чего жить, если не любишь свое дело?