Татнефтепродукт проводил бывшего зама минэнерго

В пятницу на общем собрании акционеров ОАО «Холдниговая компания «Татнефтепродукт (основным акционером является государство в лице госхолдинга «Связьинвестнефтехим» (34,2%), коммандитное товарищество «Чулпан и компания» (25,5%) и структуры ТАИФ - ОАО "ТАИФ" (15,05%) и ООО «Телеком-Менеджмент» (21,7%) было одобрены итоги года и переизбран совет директоров. Здесь особых сенсаций не произошло. Председателем совета остался представитель кабмина Ильдар Сибгатуллин , а исключена была представитель упраздненного татарстанского минэнерго Ирина Ларочкина. В память о работе здесь ей вручили почетный знак «Татнефтепродукта». 

Далее гендиректор компании Рустам Сабиров озвучил итоги года. Выручка по продажам составила 16,2 млрд. рублей. Прибыль получена в размере 63 млн. рублей. Причем, произошло снижение доли розницы на 11% в структуре валового дохода - с 67% в 2010 году до 56% в 2011 году. Всего через сеть АЗС было реализовано 228,4 тыс. тонн нефтепродуктов. Подтянулась оптовые продажи с 20% до 31%. Опт принес доход в размере 407,2 млн. рублей.

Что касается характеристики розничной сети ТНП, то она сегодня включает почти 160 АЗС. Несмотря на то, что сеть представлена в Ульяновской, Самарской, Кировской областях, Удмуртии, Марий Эл и Чувашии, 90% автозаправочных станций приходится на Татарстан. Как рассказал корреспонденту «БИЗНЕС Online» начальник управления развития и маркетинга Наиль Шайдуллин, данной самой компании, на рынке республики сеть занимает 25%. «Даже, несмотря на ужесточение конкуренции и издержек ручного управления топливным рынком РФ, мы смогли удержать долю на уровне прошлого года - 25%», - сообщил Шайдуллин. 

РЫЧАГ НА БЕНЗИНОВЫЙ КРИЗИС

Вообще, если говорить о роли Татнефтепродукта, то для татарстанского правительства это сегодня один из действенных рычагов на рынок. Именно вместе с производственными мощностями ТАИФ-НК стал главным оружием республиканских властей во время бензинового кризиса 2011 года, когда ряд регионов поразил дефицит автомобильного топлива. Бензиновый поток с ТАИФ-НК был направлен внутрь республики, и тогда существенным каналом распределения топлива стала сеть АЗС «Татнефтепродукта». «Все это помогло избежать топливного кризиса в республике», - убеждают представители компании.  Кстати, в структуре реализуемого ТНП топлива на продукцию ТАИФа приходится 47%, а Башнефти - 8%.

Что касается стратегии, то, судя по докладу, в текущем 2012 году она не будет носить агрессивно-наступательный характер, если не считать франчайзингового проекта в Самарской области. «Компания планирует в 2012 году двигаться за счет повышения эффективности использования нефтебаз и сети АЗС, оптимизации логистики поставок нефтепродуктов и повышения качества оказываемых услуг», - заявил гендиректор Сабиров. Планируется построить в этом году две АЗС в Казани, потратив на них 50 млн. рублей. Эксперты отмечают, что возможно эта консервативная стратегия в условиях господства вертикально-интегрированных нефтяных компания (ВИНК) и логистических издержек и есть самое правильное. В том же отчете ТНП уже упоминается случаи демпинга со стороны ВИНК в Удмуртии и Ульяновской области. Вместе с этим Татнефтепродукт избавляется и от нерентабельных АЗС. В 2011 году было продано две станции, а восемь сданы в аренду сторонним организациям.

В 2012 году ТНП надеется увеличить выручку более, чем на 15%, с 16,2 млрд. до 18,6 млрд. рублей. Чуть скромнее планы роста по товарообороту - с 228,4 тыс. тонн до 236,7 тыс. тонн.  В компании это объясняют, что планы сделаны с учетом возможного экономического кризиса.

«МОЖЕТ И РАЗУМНО»

«БИЗНЕС Online» обратился к экспертам с предложением оценить выбранную стратегию «Татнефпродукта» и итоги 2011 года. 

 Дмитрий Баранов - ведущий эксперт УК "Финам Менеджмент":

- В 2010 году выручка компании составила 11517 миллионов рублей, а сейчас 16,2 миллиарда рублей, то есть рост составил 40,66 процентов, что очень хороший показатель. Чистая прибыль компании в 2010 году равнялась 62,4 миллиона рублей, а сейчас, как вы пишете, 63 миллиона рублей, то есть рост составил 0,96 приоцента. Возможно, что это не очень высокий показатель, но тем не менее он положительный, а кроме того, он может свидетельствовать о том, что компания активно вкладывает средства в расширение своего бизнеса. Компания является ведущим игроком на республиканском рынке в своём бизнесе, один из ключевых игроков на рынке ПФО. В данном случае эта та сумма, которую компания, во-первых, сочла возможным выделить на эти цели, а во-вторых, не исключено, что больше средств и не требовалось. Кстати говоря, в 2010 году на эти цели была выделена практически сравнимая сумма – 134,3 миллиона рублей. Снижение доли розницы может быть вызвано следующими причинами: действиями конкурентов, которые были активнее в рознице в минувшем году; переориентацией самой компании на оптовый сегмент; сокращением спроса в рознице республики. Что касается доли присутствия, то возможно, что в данном случае оценивается общая доля компании на республиканском рынке. Кроме того, возможно имеется в виду, что число точек реализации продукции компании не уменьшилось. Выбранная стратегия логична и разумна. Компания не стремится увеличивать число точек реализации своей продукции, возможно, это не имеет смысла, так как новые места продаж будут конкурировать не с другими компаниями, а друг с другом, что очень плохо. А повышение эффективности работы уже действующих точек продаж шаг обоснованный. Выражаться это может в том, что будет увеличен режим работы точек продаж, на них будут предлагаться дополнительные товары и услуги. Кроме того, будут сокращаться расходы, оптимизироваться структура компании и её численность, приниматься другие шаги по повышению эффективности деятельности.

Григорий Бирг - содиректор аналитического отдела Инвесткафе:

- Татнефтепродукт контролирует порядка 21 процента рынка нефтепродуктов Татарстана который составляет около 800 АЗС, а в натуральном выражении, 1.2 миллионов тонн бензина и 1.5 миллиона тонн дизтоплива в год. В масштабах России доля Татнефтепродукта незначительная.

Прошедший год был тяжелым для сектора. Государство пристально следило за рынком нефтепродуктов, часто прибегая к ручному регулированию цен. Особенно тяжело пришлось независимым игрокам, которые вынуждены были закупать нефтепродукты у ВИНК на оптовом рынке, продавая их затем в жестко контролируемом розничном рынке. Продажи в рознице тем самым стали менее выгодны.

Капвложения компании не были очень значительными и дальнейшая стратегия также подразумевает работу над эффективностью и оптимизацией работы всех составляющих бизнес-функций и активов. В условиях снижающейся прибыльности сектора и жесткого контроля государством, подобная стратегия выглядит вполне разумно.