Тед Каннис (слева) и Адиль Ширинов (справа) Тед Каннис (слева) и Адиль Ширинов (справа)

Затяжное падение спроса на российском автомобильном рынке американские автоконцерны, имеющие заводы в нашей стране — Ford и General Motors (GM), —   пережили по-разному.

GM разочаровался и действовал кардинально: в 2015 г. законсервировал производство в Санкт-Петербурге, свернул выпуск в Калининграде, Нижнем Новгороде и остановил продажи всех автомобилей марки Opel и массовых моделей Chevrolet. Сохранили только производство на СП «Джи эм — АвтоВАЗ», которое выпускает одну модель, но с высоким уровнем локализации: кроссовер Niva производится из вазовских машинокомплектов. Бо́льшая часть комплектующих для других производств GM в России импортировалась.

Ставка на локализацию помогла пережить кризис другому американскому автоконцерну — Ford. Совместно с «Соллерсом» он владеет в России тремя автозаводами и заводом двигателей, общие инвестиции в проекты составляют около $1,5 млрд. Партнеры не стали закрывать заводы, ограничившись оптимизацией численности и сокращенным графиком работы. Еще одним показателем веры Ford в российский рынок и доверия к команде из России стало недавнее назначение президентом и гендиректором Ford Sollers Адиля Ширинова. До него СП возглавляли иностранцы — Тед Каннис и Марк Овенден.

В своем первом интервью в новом качестве Ширинов рассказал «Ведомостям», как собирается воспользоваться возобновившимся ростом спроса на отечественном рынке, вывести компанию из убытка и увеличить локализацию и долю автомобилей Ford в России.

ВЫЙТИ В ПЛЮС

— Вы стали первым россиянином на посту президента и генерального директора Ford Sollers. Событие знаменательное, особенно с учетом того, что управленческий контроль СП — у американского Ford, а США не отказываются от санкций, введенных против России. Как акционеры Ford Sollers объяснили вам свое предложение возглавить компанию?

— Трудно отвечать за акционеров. Не буду лукавить — разговор такой состоялся. Акционеры подчеркнули, что для них не имеет значения, какой национальности человек и где он родился. Принципиально, что и как быстро человек может сделать для того, чтобы бизнес был эффективным. И это, наверное, главный лейтмотив их решения. С точки зрения руководства компании назначение россиянина или не россиянина ничего не меняет. С моей стороны было бы нескромно так говорить, но акционеры, видимо, видят у меня определенный потенциал после шести лет работы в совместном предприятии.

К моим предыдущим коллегам я отношусь с огромным уважением — к Теду Каннису, с которым мы проработали бок о бок четыре года и остались в дружеских отношениях, и к Марку Овендену, которого я считаю настоящим джентльменом и с которым было очень интересно и по-человечески приятно работать. Еще раз повторюсь: для акционеров главное — эффективность руководителя. Не важно, Фабио Капелло ты или нет, важно, сколько ты приносишь очков своей команде (улыбается).

— Какие перед вами поставлены цели, задачи?

— Краткосрочная задача — укрепление финансовой устойчивости компании. Этот год мы должны завершить без убытка. Для меня это задача номер один. Мы близки к точке безубыточности, но нам нужно приложить очень много усилий, чтобы достичь безубыточности после длительного сложного периода, связанного с макроэкономической ситуацией, падением спроса на российском рынке (продажи легковых автомобилей и LCV в России сокращались с 2013 г. — «Ведомости»). Среднесрочная задача — формирование команды, которая будет объединена общей целью. Если проводить аналогию со спортом — команды, которая объединена целью победить. За нами 3800 человек, которые ждут от нас конкретных директив по направлению, в котором будем двигаться. Долгосрочная задача — определение продуктовой стратегии. Не просто ее планирование, а реализация такой стратегии, которая позволит сделать российский рынок одним из ключевых для глобального Ford. Все предпосылки для этого у России есть.

— Сколько лет компания была убыточной?

— На протяжении 2014–2016 гг., финансовые показатели мы не раскрываем (доступные финансовые показатели за этот период см. в справке. — "Ведомости). Нам было сложно, как и другим компаниям, ведь падение рынка было суперзначительным. Плюс мы находились в инвестиционной фазе. Если мы добьемся выхода на безубыточность — а я уверен, что добьемся, — то это станет хорошей базой для того, чтобы мы дальше с уверенностью смотрели в будущее.

Адиль Ширинов: «Если мы добьемся выхода на безубыточность — а я уверен, что добьемся, — то это станет хорошей базой для того, чтобы мы дальше с уверенностью смотрели в будущее» Адиль Ширинов: «Если мы добьемся выхода на безубыточность — а я уверен, что добьемся, — то это станет хорошей базой для того, чтобы мы дальше с уверенностью смотрели в будущее» 

КОМАНДА ИЗ РОССИИ

— Почему вы хотите обновить команду? У компании наступил новый этап, когда требуется другой состав игроков?

— Это связано с изменением внешней среды, под которую нужно адаптироваться. Если в предыдущий период мы находились на стадии инвестирования и формирования компании, то сейчас нет времени на раскачку. Оперативные и эффективные решения теперь не просто на вес золота, это в буквальном смысле вопрос жизни или смерти.

Когда мы говорим о команде, то это должна быть общность. Тогда ты работаешь не просто за себя или на себя, а за себя и за того парня, потому что чувствуешь ответственность чисто по-человечески. Причем сильная команда — не обязательно новая. Это должен быть новый подход, перераспределение ролей и обязанностей. Свежая кровь — в силу объективных причин — тоже нужна компании. Я говорю в целом про руководство. И не только про топ-менеджмент. Есть линейные руководители, которым нужно уделять большое внимание, потому что в итоге именно им реализовывать нашу стратегию. Это естественный процесс замены на локальные ресурсы в том числе. Мы считаем, что это правильный подход. Тем более что квалификация наших людей этому соответствует. Это молодые игроки, с большим опытом, которые могут быстро учиться и воспринимать стандарты глобального автопрома. И они лучше понимают дух компании, ее климат.

— Много ли сейчас работает иностранцев в компании? Какую часть собираетесь заменить на россиян?

— Когда мы начинали, у нас [в руководстве] была пропорция 20 на 80% — бо́льшая часть была иностранцами, сейчас — 40 на 60%. В целом в компании иностранцев меньше 20 человек, в основном в руководстве. В долгосрочной перспективе все руководители должны быть россиянами. При этом мы ни в коем случае не отмахиваемся от экспертизы глобального Ford, она нужна нам. Мы будем в определенные периоды приглашать специалистов, чтобы они смогли поделиться знаниями. Причем мы должны не просто работать, используя этот опыт, а еще и привносить свое понимание реального рынка как люди, которые родились и живут в этой стране и лучше понимают этот рынок.

— Кто будет вашими заместителями?

— Кто будет на той позиции, где я работал до назначения, вопрос пока решается. Финансовым директором остается Том Хилдич, с которым у нас есть полное взаимопонимание. Ну и остальная команда, у которой есть как определенные сильные стороны, так и стороны, которые нам нужно усилить. Имена не хотел бы называть — это было бы неэтично, неправильно. Но всем нужно реально задуматься. От каждого — по способности, каждому — по труду — этот принцип, знакомый нам с детства, будет однозначно применен.

Причем нужна команда, которая будет говорить не про проблемы, а про задачи. Никто не должен приходить и говорить, что есть суперсложный вопрос, трудности. Люди должны говорить так: «Есть интересный вопрос, который мы пока не знаем, как решить, но предлагаем следующие варианты». Не должно быть страха, должен быть спортивный мандраж. Кто занимался спортом, знает: перед схваткой или матчем внутри все дрожит, а когда выходишь, уже через две-три минуты ты полностью сосредотачиваешься на своей работе. Словом, наступает время, когда нужно будет снять клубные пиджаки, засучить рукава и вместе с коллективом двигаться вперед.

— В годы кризиса на российском автомобильном рынке вы оптимизировали численность сотрудников. Намерены ли вы это продолжить?

— Что касается заводского персонала — у нас однозначно нет планов сокращений. Это было бы неправильно. Мы уже привели их численность в соответствие с текущей ситуацией в экономике. Плюс люди — это наш главный актив. Что же касается надстройки — офисных работников, — то здесь каждому нужно будет доказать свою состоятельность. Это факт. И здесь я займу жесткую позицию.

— Численность офисных сотрудников вы ранее уже снизили, в том числе в феврале 2017 г., когда была предложена программа добровольного ухода. Этого недостаточно?

— Я считаю, что это был первый этап и мы должны идти дальше. Нам нужно улучшать эффективность бизнес-процессов, а не брать количеством сотрудников.

— А на сколько хотите сократить число офисных работников?

— Классическая пропорция: 90% сотрудников, занятых на производстве, и 10% офисных. И мы будем к этому стремиться.

НЕДООЦЕНЕННЫЙ БРЕНД

— Вы планируете со временем поставить на руководящие позиции только россиян. Не планируются ли — случайно — и изменения в акционерном капитале СП? У обоих акционеров Ford Sollers есть опцион на выкуп доли в совместном предприятии...

— У акционеров нет таких планов, и не думаю, что они появятся в ближайшее время. Акционеры сосредоточены на том, чтобы сделать бизнес максимально эффективным, рентабельным, интересным — словом, думать, как делать деньги, а не менять структуру капитала. Это точно.

— Когда вы общались перед назначением с представителями Ford, какое у вас сложилось ощущение: у американцев долгосрочный интерес к российскому рынку или они колеблются?

— Колебаний нет. Есть разные высказывания политиков, но я всегда говорил: бизнес вне политики. И смешивать это неправильно. Ford верит в российский рынок — один из немногих, у которого есть перспектива роста. Тут дело даже не в надежде на восстановление рынка, но в том, чтобы присутствовать на нем не с 3%-ной долей [как сейчас], а больше, с учетом значимости бренда. Это великий бренд со столетней историей. Да, он раньше был успешен в России, но это было в другой конкурентной среде. Сейчас нам нужно переформатировать свое положение, свое понимание, найти свои конкурентные преимущества и идти за пределы 3%.

— Как меняется ваша долгосрочная стратегия, ускоряете прохождение этапов?

— Она диверсифицируется. Первый этап нашего проекта был связан с созданием мощностей, модернизацией площадок, запуском моделей — их сейчас семь, и мы присутствуем во всех сегментах. Фактически этот этап мы завершили в прошлом году. Сегодня для нас задача — четко понимать сегментацию рынка и наращивать свое преимущество в тех сегментах, где мы это реально можем, исходя из нашей продуктовой стратегии и текущей конкурентной среды. Это точно сегменты внедорожников и коммерческих автомобилей. В легких коммерческих автомобилях среди иностранных брендов мы номер один. Но меня раздражает, когда мы об этом говорим. Что такое быть номером один среди иностранных брендов на российском рынке? Суммарно они занимают всего 20%. Смешно! Мы должны — и мы будем — номер один в целом на рынке LCV.

— Это ваша цель?

— Да. И если мы этого не сделаем, то грош нам цена.

— Неужели собираетесь подвинуть с первого места группу ГАЗ?

— Мы не собираемся кого-то двигать, мы будем двигать самих себя вперед.

— У них активно расширяется производство машин нового семейства — Next...

— А у нас Transit. Суперсовременный, супербезопасный автомобиль. Сочетание цена-качество, плюс те процессы локализации, которыми мы занимаемся и продолжим заниматься, обеспечат нам устойчивый рост.

— А в легковом сегменте какие у вас планы?

— На рынке внедорожников у нас хорошие показатели продаж у Kuga и Explorer. Причем сегмент, где присутствует Kuga, очень конкурентный, а сегмент Explorer хоть и небольшой по размерам, но интересный. Наша задача — наращивать объемы в этом направлении. Мы присутствуем и в С-сегменте. Позиции по этому сегменту ушли (доля сегмента на рынке сильно сократилась. — «Ведомости»), но Focus остается его лидером. И думаю, мы однозначно не сказали свое последнее слово в этом сегменте. Большие планы и в отношении B-сегмента. Если говорить обо всей нашей продуктовой линейке, то, не называя доли, которую мы хотим занимать, скажу: мы обязаны быть на пьедестале.

— В сегменте кроссоверов/внедорожников сильны французы.

— Сильны. Но мы ведь тоже 10 лет назад были сильны за счет сегмента С. Ситуация меняется. Вы спросили: будет ли меняться компания? Однозначно будет. Но нам нужно также смотреть, какой будет у государства долгосрочная стратегия развития автопрома. Для нас это важно. Мы одна из немногих компаний, которая выполнила все условия соглашения с государством по созданию мощностей. У нас три автозавода и суперсовременный завод по выпуску двигателей. И мы считаем, что следующий шаг государства после завершения режима промсборки должен отражать все, что компании сделали до этого: чтобы соблюдались равные условия с точки зрения вклада в индустрию. Ведь это не просто создание рабочих мест, а обучение, повышение уровня компетенции, знаний. Мы развиваем отношения с учебными заведениями, где готовятся кадры — не только для нас, для индустрии в целом.

РЫНОК ОЖИВАЕТ

— В предыдущие годы вы, как и другие автозаводы в России, сокращали рабочие смены, приостанавливали конвейер. В январе 2017 г. ваши предприятия вернулись на полную, пятидневную, рабочую неделю. В каком режиме они работают сейчас?

— Также в режиме пятидневной недели, в одну смену. И я вижу предпосылки к постепенному переходу на вторую смену — прежде всего в Елабуге, где выпускаются Transit, Kuga и Explorer. Улучшается ситуация и по EcoSport, который выпускается в Набережных Челнах. Мы будем прикладывать все усилия, чтобы заводы и занятые на них люди спокойно работали.

— Российский рынок начал с марта 2017 г. расти, рост продолжится и дальше, прогнозируют эксперты. Планируете ли со временем перейти на работу в три смены?

— Конечно, хотелось бы работать с загрузкой в три смены, как делают некоторые наши коллеги (в три смены пять дней в неделю работает петербургский автозавод «Хендэ мотор мануфактуринг рус». — «Ведомости»). Я надеюсь, когда-то мы к этому придем, правильно определив продуктовую стратегию.

— Созданные в России мощности, в том числе в рамках соглашений о промсборке, позволяют выпускать более 3,2 млн автомобилей в год. В прошлом году в нашей стране было продано 1,4 млн легковых и легких коммерческих автомобилей, а к 2025 г. рынок вырастет всего до 2,2 млн шт., судя по проекту долгосрочной стратегии автопрома. С учетом таких перспектив не думаете ли закрыть один из трех ваших автозаводов?

— Нет и еще раз нет. Мы не рассматриваем такую перспективу. Это была бы пораженческая стратегия. Не для этого мы инвестировали в заводы и готовили высококвалифицированный персонал, не для этого Ford пришел на российский рынок. Наша задача — максимально эффективно использовать заводы. Возможны разговоры об изменении ландшафта производства, но опять-таки мы рассматриваем активы как единое целое и все будем делать, исходя из логистики, удобства, себестоимости.

— А собираетесь менять специализацию автозаводов в плане охвата сегментов?

— Сейчас автомобили С- и D-сег­ментов мы выпускаем во Всеволожске, B-сегмента — в Набережных Челнах, микс из внедорожников и LCV — в Елабуге. Пока мы не планируем менять эту раскладку. Если изменения понадобятся, это будут точечные вливания, в разумных пределах. Производства на каждом предприятии гибкие. Если не учитывать сварку, которая всегда имеет свою специфику, на наших сборочных линиях можно производить практически все — от сегмента А до крупных грузовиков.

— Общие инвестиции Ford Sollers в России составили $1,5 млрд. Какие у вас сейчас основные инвестиционные проекты и какие планируются?

— В среднем на запуск каждого продукта мы тратим около $100 млн. Останавливаться мы не собираемся, новые продукты будут. Нам для максимальной конкурентоспособности главное — определить правильный продут по соотношению цена-качество. Нам нужен объемный продукт, вокруг которого будет строиться дальнейшая стратегия. А в тех сегментах, о которых мы говорили и в котором мы чувствуем себя уютно — LCV и внедорожников, — постараемся максимально усиливать свои позиции, чтобы быть рентабельной компанией, которая зарабатывает деньги.

— Сколько планируете вложить в ближайшие пять лет?

— Все будет зависеть от утвержденной продуктовой стратегии.

— Вы упомянули объемный продукт — что это может быть? Какие варианты рассматриваете?

— Варианты самые разные. Это может быть и С-сегмент, и B-сегмент, и внедорожники различного класса. Наше преимущество в том, что мы являемся частью глобального Ford и можем рассматривать все модели, которые производятся, планируются. И участвовать в их планировании так, чтобы новые продукты отражали в том числе и требования российского рынка. Причем при выборе моделей для России нельзя ориентироваться только на статистику — например, продажи на другом рынке. Нужно также использовать интуицию, чувствовать рынок. Это важная комбинация на быстро меняющемся рынке. Не всегда выигрывает тот, кто все просчитал.

— А когда хотите определиться с модельным рядом, который будете выпускать в среднесрочной перспективе?

— Планируем это сделать до конца года. Но хочу еще раз подчеркнуть: какую бы мы ни взяли продуктовую стратегию, как бы много ни говорили про силу бренда, ключевой аспект — это команда. Не будет правильной команды — не будет результата.

— Какие у вас долгосрочные прогнозы российского рынка?

— По итогам 2017 г. рынок может вырасти на 7–10%. Рост возможен и дальше, ведь процесс обновления парка автомобилей будет продолжаться. Думаю, что к 2025 г. рынок может достичь объема в 2,2–2,5 млн автомобилей. Ожидать существенного роста нет предпосылок, но стабильность на рынке позволит всем привести в порядок свою «амуницию» (команда, продукты, заводы) и настроиться на позитивный лад.

— Сильно ли у вас обновилась команда дилеров за время кризиса? Как планируете развивать сеть дальше?

— Состав не сильно изменился. Некоторые вышли, появились новые. Мы прорабатываем различные варианты развития сети — в частности, нам нужно задуматься о монобрендовых салонах. Но в целом вопрос не в количестве дилеров, а в качестве их работы, охвате регионов.

ЗАЩИТА ОТ ВАЛЮТНЫХ СКАЧКОВ

— Как собираетесь развивать локализацию?

— Недавно передали сведения в Минэкономразвития за 2016 г. по уровню локализации. И один из примеров — результаты по двигателям: у нас сейчас этот показатель составляет 78%. Мы закупаем у группы «Соллерс» алюминиевые заготовки для производства двигателей. Среди других поставщиков — группа ГАЗ, «Русал» и проч. Когда мы запускали Mondeo в 2015 г. во Всеволожске, я сказал журналистам, что убежден: мы в России можем делать практически все. У нас есть сырье, материалы, светлые головы. Нет каких-то технологий, но это вопрос инвестиций. Все это можно приобрести (в партнерстве, например), но обязательно нужно развивать. Я сказал, что в моем понимании уровень локализации в России может достигнуть 88%. Тогда это вызвало шок, и акционеры даже попросили меня аккуратнее об этом говорить. Но я не буду аккуратнее! Это то, во что я свято верю. И сегодняшний показатель по двигателю в 78% подтверждает это. В среднем у нас по автомобилям локализация на уровне 60%, т. е. мы выполняем требования соглашения о промсборке. И мы идем дальше. И дойдем до тех 88% совершенно спокойно, если подберем правильный продукт.

Сегодня металл, который мы используем при выпуске всех автомобилей, российский. Мы не используем импортную сталь. Я знаю, что в скором времени автомобильная сталь из России будет поставляться на экспорт. Сейчас металл уже поставляется в Европу в виде штампованных деталей для наших смежных предприятий внутри компании Ford, и это можно наращивать. Сейчас строится сервисный центр в Елабуге в особой экономической зоне (на той же площадке, где находятся наши партнеры по штамповке), который будет запущен к концу I квартала 2018 г.

Мы идем по вертикальной интеграции. Нам сегодня нужно уходить от тех партнеров, которые занимаются просто сборкой в России. Нам не нужна псевдолокализация. Чистая сборка — это пройденный этап. И здесь нужно внимание государства. Нужно разбираться, почему та или иная компания не развивает локализацию? Каких деталей не хватает? Да, локализовывать выпуск отдельных компонентов нет экономической целесообразности — из-за дороговизны оснастки, требования массовости (электроника, разъемы и т. д.). Но ссылаться на то, что в стране нет сырья, металла, нельзя — все это у нас есть. В Татарстане, например, локализован практически весь ряд полимеров, нужный для интерьера и экстерьера автомобилей, и сегодня это поставляется нашим партнерам-смежникам, которые потом производят детали для нас. Если мы продолжим выстраивать такую вертикальную интеграцию, то гарантия рублевой стабильности будет более 60–70%.

— Планируете ли поставлять «Соллерсу» свои двигатели, чтобы увеличить загрузку вашего завода?

— Почему бы и нет? Другой темой могут быть наши коробки передач, которые мы могли бы выпускать в России. Но нужно найти правильную конфигурацию.

— У вас большой опыт работы с поставщиками. Удается ли снижать или сдерживать рост цен на компоненты в России? Переходите ли вы на долгосрочные контракты с поставщиками?

— Конечно. Если ты кого-то выбираешь — ты за него в ответе. Я придерживаюсь подхода, при котором ты выстраиваешь долгосрочную стратегию с имеющимися партнерами, а не меняешь их постоянно. При этом мы всегда говорили и будем говорить: не стоит ожидать, что на нас можно переложить издержки, потому что за нами покупатель. Нужно совместно работать над повышением эффективности. У нас, в частности, есть отдельные специалисты, которые помогают снизить издержки поставщикам.

— Планируете ли совместные с другими автоконцернами закупки автокомпонентов в России?

— Рассматриваем такую возможность с «Соллерсом». Решаем вопрос закупки компаунда по единой спецификации с группой ГАЗ и альянсом Renault-Nissan. В этом направлении выгодно объединяться, потому что снижаются издержки. То же самое можно сделать по нержавеющей трубе для производства выхлопных систем. По непонятным причинам она до сих пор импортируется всеми автозаводами.

КАК ЗАГРУЗИТЬ МОЩНОСТИ

— Один из способов загрузить мощности — экспорт. Вы постепенно расширяете число стран, в которые экспортируете свою продукцию, но доля зарубежных поставок пока невелика — меньше 5% от общих продаж. В проекте стратегии автопрома заложена цель по общему экспорту — почти 15% к 2025 г. Ford Sollers, например, сможет выйти на этот показатель?

— Должны, если мы продолжим увеличивать вертикальную интеграцию в локализации и найдем продукт, который будет иметь сбыт не только в России, но и за ее пределами. За пределами стран Таможенного союза можно рассматривать Южную Европу, Ближний Восток, Африканский континент. Мощности, персонал у нас есть, главное — найти нужную формулу. И понадобится, конечно, помощь государства в виде компенсации части возникающих затрат.

— Вашему СП сложно пробиваться на новые рынки с учетом уже выстроенной логистики глобального Ford?

— Нет, сам Ford заинтересован, чтобы находить эти решения. Вопрос в конкурентоспособности.

— Поставку двигателей за рубеж планируете?

— Это вполне возможно исходя из того, что наш завод — один из самых современных в линейке Ford. Но сегодня готового решения нет.

— А расширять модельный ряд двигателей?

— Наше производство гибкое, и мы готовы в том числе выпускать моторы по контрактной схеме для других компаний.

— Возможность организации производства двигателей в России рассматривает корейская Hyundai. С ними ведете переговоры?

— Напрямую нет. Но наша позиция известна Минпромторгу.

— А переговоры с кем-нибудь из сторонних автоконцернов о выпуске их машин на ваших мощностях?

— Вели и будем вести. Российский рынок привлекателен, поэтому желающие есть и будут.

— Без господдержки рынок в 2017 г. начал бы расти?

— Нет. Минимум половина той динамики, которую демонстрирует рынок, связана именно с господдержкой.

— Как считаете — дальше нужно сохранять господдержку?

— Да, но при этом стимулировать автопроизводителей делать свое присутствие в России более фундаментальным.

— Минпромторг и Минэкономразвития готовят новый режим господдержки после завершения соглашений о промсборке (т. е. после 2019–2020 гг.), но пока не пришли к единому мнению. Каким видит этот режим Ford Sollers? Нужно ли сохранить льготный режим поставок комплектующих?

— Льготы должны быть сохранены адекватно тому вкладу, который компании вносят, выполняя требования по локализации. Государство должно быть уверено, что, предоставляя льготу и неся затраты, оно потом их компенсирует.

— А по форме что это должно быть — типовые соглашения, как сейчас, или специнвестконтракты?

— Больше склоняюсь к такой форме, как специнвестконтракт. Он позволяет более индивидуально подходить к формализации проектов.

— Что вы думаете об идее снижения используемых платформ в российском автопроме, которой придерживаются разработчики проекта стратегии? У вас их много.

— Естественно, мы смотрим, что нам рентабельнее производить. Возможны изменения, но мы не хотели бы искусственно ограничивать выбор нашего покупателя. Надо всем будет превалировать экономика.

Владимир Штанов
«Ведомости», 10.07.2017