ГЕНДИРЕКТОР КМПО О ТОМ, СТРАШИТ ЛИ ЕГО ВТОРАЯ ВОЛНА КРИЗИСА, ПОЧЕМУ КМПО НЕ ВОШЛО В МЕГАСТРУКТУРУ "ОБОРОНПРОМА" И ХОЧЕТ ЛИ СТАТЬ "ГАЗПРОМ" АКЦИОНЕРОМ ЕГО ЗАВОДА. ЧАСТЬ 1-Я

Топ-менеджмент КМПО разработал амбициозный пятилетний план развития, результатом которого должно стать удвоение объемов выпуска продукции к 2016 году. И это при том, что авиационное направление на предприятии сегодня составляет 2 - 4%. Как рассказал в ходе интернет-конференции с читателями "БИЗНЕС Online" гендиректор компании Дамир Каримуллин, реализовывать план предприятию придется в условиях жесткой конкуренции со стороны других игроков, в частности - "Объединенной двигателестроительной корпорации".

СОМНЕНИЙ В ВЫПОЛНЕНИИ ПЛАНА 2011 ГОДА НЕТ

- Дамир Заудатович, уже можно спрогнозировать, с какими показателями КМПО завершило 9 месяцев и завершит 2011 год?

- За 9 месяцев у нас результат положительный – при плане 2,4 миллиарда рублей отгружено продукции на 3,3 миллиарда рублей. По итогам года мы ожидаем запланированный объем реализации в размере 5,5 миллиардов рублей, рост на 9 процентов относительно прошлого года. Прибыль планируем получить в размере 350 миллионов рублей. И нет никаких сомнений в выполнении плановых показателей.

- Что сегодня происходит на предприятии?

- У нас сегодня идет большая модернизация завода, приобретаем высокотехнологичное оборудование. Мы обновляем рабочие места, оснащаем современной техникой и программами.

Для повышения эффективности работы и концентрации на профильном виде бизнеса мы активно используем аутсорсинг. В начале в аутсорсинг мы вывели непрофильные подразделения, занимающиеся автоперевозками, уборкой помещений, озеленением, питанием работников и др. Например, уже сейчас «Автохозяйство» имеет 15 процентов сторонних заказов.

Сейчас мы выводим даже и вспомогательные подразделения. Так, на базе цеха №137, который занимался ремонтом станков с ПУ, было создано предприятие «Станкоремонт». Мы увидели, что высококвалифицированные инженерно-технические специалисты этого цеха работали на стороне. Поэтому мы решили легализовать эту деятельность на официальной основе, тем самым дали им зарабатывать на сторонних заказах. Деятельность создаваемых предприятий полностью контролируется и управляется, так как они являются 100-процентными «дочками» КМПО.

Также в рамках программы оптимизации мы сокращаем территорию завода. Территория у нас большая - 107 гектаров, к 2013 году должны сократить ее ровно вдвое. У нас много вспомогательных участков, которые разбросаны по всей территории. А это дополнительное отопление, электроэнергия, налоговое бремя и другие расходы. Сейчас мы стараемся их сконцентрировать. Мы уже освободили ряд корпусов, цеха перевели в главный корпус. Также в рамках программы «Бережливое производство» мы выстраиваем потоки, что позволяет сократить расходы и время изготовления продукции. Локализация производства нам позволяет более эффективно направлять средства на ремонт корпусов. Уже много сделано по обновлению сборочного производства.

Большое внимание уделяется созданию социально-бытовых условий для работников. Построятся гардеробные комнаты, душевые, уже функционируют гидропроцедурные кабинеты и обновлена часть санузлов. Корпуса надо привести в такое состояние, чтобы в них хотелось работать. Запланирован ремонт в заводской медицинской части.

Вот такая работа проделана! Хотелось бы отметить, что предприятие не имеет никаких дотаций от государства и финансирование любой деятельности осуществляет из прибыли предприятия.

- Портфель заказов на 2012 год сформирован полностью?

- Он предварительно сформирован по газоперекачивающим агрегатам и газотурбинным двигателям. Но здесь есть маленькая оговорочка: с «Газпромом», основным заказчиком, всегда сложно – они первые полгода корректируют свой заказ.

ИЗ КРИЗИСА МЫ ВЫШЛИ БЛЕСТЯЩЕ!

- Во время недавней интернет-конференции газеты «БИЗНЕС Online» известный экономист Михаил Хазин сказал, что кризис вновь накроет Россию не позднее весны 2013 года. КМПО готовится к новым испытаниям?

- У нас есть четкая программа, которая была разработана и начала реализовываться на предприятии еще до времени первой волны кризиса. Мы очень удачно вышли из кризисной ситуации 2008 - 2009 года. Поэтому упрекну вашу газету, которая написала, что мы до сих пор не вышли из кризиса. Ваша статья вызвала у меня недоумение, потому что мы вышли из кризиса блестяще! Даже в кризисный 2009 год мы заработали 187 миллионов рублей прибыли. Правда, в том году выручка у нас действительно сократилась, потому что «Газпром» два раза значительно повлиял на наш объем реализации: первый раз, в мае, они «уронили» нас по цене на 20 процентов, а второй раз, в июне, по номенклатуре на 30 процентов. И вместо запланированных 5 миллиардов рублей годовой выручки мы получили тогда 4,6 миллиардов рублей. Но при всем при этом мы получили прибыль!

Единственное, что мы сделали во избежание убытка и сокращения заработной платы и соцпакета (что очень важно для людей) - остановили работу завода на один месяц, чтобы сократить постоянные затраты – электроэнергия, вода и т.д. Мы объяснили коллективу ситуацию и решение уйти в июле в административный отпуск, и работники нас поняли. А итоги года показали, что предпринятые меры оказались эффективными, и в конце года мы выплатили премию, компенсировав тем самым недополученные деньги работников.

- То есть вы остановили производство, так же, как делал "КАМАЗ"?

- Да, я и мои ключевые заместители – выходцы с "КАМАЗа". Я сам лично участвовал в процессах, которые проходили на предприятии в 1997 - 98 годах. Конечно, когда мы пришли на КМПО, применили приобретенные навыки и опыт. Кроме того, мы использовали общемировую практику. Но это еще вопрос, кто раньше начал действовать в кризис 2008 года – я считаю, что мы на КМПО среагировали раньше. Нам было легче, потому что предприятие меньше, но приемы те же самые.

Кроме того, у нас довольно консервативная кредитная политика - мы не брали «длинных» кредитов, а работали и продолжаем работать только на краткосрочных. Что нас тоже спасло в тот момент.

Мы до сих пор придерживаемся этой большой программы под названием «Оптимизация», куда входит также раздел «Бережливое производство». Разработанные мероприятия по оптимизации производственных процессов и внедрение принципов «Бережливого производства» позволили получить экономический эффект за 2010 год в размере 301 миллион рублей.

Сейчас у нас есть новая программа, которую мы разработали в этом году в период корпоративного отпуска основной массы сотрудников. Менеджеры завода две недели очень «плотно» работали над пятилетней программой до 2016 года. Программа очень амбициозная, но без нее никуда! И если мы ее будем четко выполнять, то, в принципе, вторая волна кризиса нас не страшит, потому что мы знаем, что делать, как выходить из этой ситуации.

МЫ ДОЛЖНЫ КАЧЕСТВЕННО И ОПЕРАТИВНО РАБОТАТЬ!

- Можно поподробнее рассказать о принятом пятилетнем плане?

- Я не буду раскрывать все его параметры, но план на самом деле амбициозный. За пять лет объемы у нас должны вырасти не менее чем в два раза относительно текущего года в сопоставимых ценах.

- А за счет чего?

- В первую очередь, за счет расширения рынков. Во-вторых, мы планируем освоить новую продуктовую нишу. Если раньше мы работали в нише 16 - 18 мегаватт – и по приводу, и по ГПА, то сейчас мы осваиваем новый сегмент по мощностным характеристикам - 25-мегаваттный и 32-мегаваттный. Также планируем выход на рынок энергоустановок в той же мощностной линейке. При этом планируется уйти и в меньшую мощность – 2, 4 и 8 мегаватт.

С 2011 года мы работаем по принципу инжиниринговой компании - группа, которая занимается ГПА и энергетическими установками, трансформируется в инжиниринговую структуру, и она уже начала работать. Инжиниринговая структура работает под потребности рынка, и даже если мы не можем сами что-либо производить, мы будем закупать.

В пятилетнем плане мы заложили значительный рост выработки. Программа есть, и сейчас руководитель каждого направления детально презентует свои мероприятия по достижению поставленных целей. Мы принимаем эти мероприятия, а потом мониторим по срокам исполнения, то есть программа начала реализовываться.

Мы понимаем, за счет чего мы можем сохраниться в нынешней жесткой конкуренции, когда есть такая крупная структура, как ОДК. Мы должны качественно и оперативно работать! Если мы этого делать не будем, не будем проводить модернизацию, «рождать» новые продукты, то, конечно, выпадем.

ИДЕТ ЖЕСТКАЯ БОРЬБА ЗА ЗАКАЗЫ «ЛУКОЙЛА»

- Кто ваши основные заказчики сегодня?

- Наш основной заказчик - «Газпром», основной объем нашей продукции - для газовой отрасли. Хотя в 2011 году доля «Газпрома» у нас уменьшилась, больше стало независимых операторов.

- Сколько это в процентном соотношении?

- Если всю газовую тематику взять за 100 процентов, то в 2011 году 46 процентов - это независимые операторы, а 54 процента - доля «Газпрома». Но раньше она была намного выше. Мы «плотно» работаем с Узбекистаном, с компанией «Сургутнефтегаз» и другими независимыми операторами, доля которых растет, и мы планируем ее еще больше увеличить.

У нас есть цель – выход на новые рынки, расширение круга заказчиков. Сейчас у нас идет жесткая борьба за заказы «Лукойла». Основной наш конкурент по поставке газоперекачивающих агрегатов – Украина.

- А с «Лукойлом» КМПО раньше работало?

- С «Лукойлом» мы работали только через украинские предприятия, куда поставляли свои приводы. А сейчас пытаемся работать с ними напрямую. Мы прошли первый этап тендера - по техническим и технико-экономическим параметрам. Но там есть еще один этап – сервисное обслуживание. Есть и свое лобби, как во всех больших структурах. Тем более, для «Лукойла» мы как прямые поставщики - «новички». С их стороны есть некоторая настороженность. Но окончательного решения пока нет.

- Большой объем заказа предполагается?

- Первый заказ – около миллиарда рублей. При этом надо подчеркнуть, что если мы выигрываем этот тендер, то подключается целый казанский куст, так как примет участие и «Казанькомпрессормаш» как поставщик компрессора для нашего агрегата.

- Наверное, правительство республики содействует вам в этом тендере?

- Только сейчас, на последнем этапе, у меня было прямое обращение к президенту Татарстана с просьбой помочь в этом вопросе, потому что, к большому сожалению, на все эти тендерные конкурсы большое влияние имеет лобби. Первый этап мы выиграли, но решение застопорилось…

- На днях глава "Лукойла" Вагит Алекперов приезжал в Казань. Был разговор на эту тему?

- На его встрече с президентом РТ этот вопрос мы обсуждали.

Хотя надо подчеркнуть, что даже если тендер выиграет Украина, то мы все равно «косвенно» участвуем в поставке, потому что украинские предприятия для собственных газоперекачивающих агрегатов закупают наши турбины. Правда, нам это уже не так интересно, так как мы сами освоили новый продукт – полнокомплектный агрегат, который мы и хотим продавать «Лукойлу».

- А чья это разработка?

- Изначально агрегат разрабатывался в кооперации. В дальнейшем, когда произошла унификация агрегата, разработку мы полностью взяли на себя. Так что сейчас, ГПА-16 «Волга» - это наша разработка, мы имеем право выпускать документацию. Серийное производство полнокомплектного газоперекачивающего агрегата у нас было освоено с 2006 года. С тех пор по 2011 год мы поставили 56 единиц.

До этого был изготовлен один экземпляр, который прошел межведомственные испытания в 2003 году. Но с 2004 - 2005 годов, посмотрев перспективы, мы поняли, что без этого продукта не сможем развиваться дальше. Тем более, авиационная тематика уходила быстрыми темпами – мы планировали, что она уйдет к 2012 году, а она ушла гораздо раньше. Но мы вовремя переориентировались, и тогда было принято, считаю, правильное решение: мы все силы бросили на то, чтобы освоить этот новый продукт – полнокомплектный газоперекачивающий агрегат. Полнокомплектный агрегат – это компрессор, привод, системы выхлопа и очистки, АСУ, которые находятся в боксах-контейнерах. Это довольно большое сооружение. Для его производства мы перепрофилировали свой филиал - Зеленодольский машиностроительный завод (ЗМЗ).

СОКРАЩЕНИЕ РАБОТНИКОВ - НЕПРИЯТНАЯ ПРОЦЕДУРА…

- Раз уж вы заговорили о ЗМЗ, то задам вопрос нашего читателя, который касается «глобальных» сокращений на заводе ЗМЗ в городе Зеленодольск. Как вы считаете, трудности в деятельности (возможно, в управлении) завода дают ли моральное право массово увольнять сотрудников в столь непростые времена? Неужели нельзя использовать цеха, мощности предприятия для занятости квалифицированных рабочих - золотого фонда завода? Кто в этом виноват и какова, на ваш взгляд, ответственность руководителя перед людьми и их семьями? (Галеев Дамир Равилевич)

- Конечно, руководители несут ответственность за сокращение работников. Поверьте мне, это очень неприятная процедура. Но она вынужденная, ведь сейчас времена немножко другие.

В производстве я работаю давно. 90-е годы для всей экономики нашей страны были проверкой на выживаемость, в первую очередь, для машиностроительной отрасли - не было заказов, еще не сориентировались в рыночных условиях. В начале 2000-х годов остались предприятия, которые смогли выжить. А со второй половины 2000-х годов началось время, когда предприятия должны прогрессировать и приносить прибыль. Деятельность любого предприятия не может быть убыточной! И такую задачу ставят собственники, акционеры. Естественно, топ-менеджмент составляет именно такую программу развития. Это касается и персонала – сегодня необходим высококвалифицированный персонал, способный качественно и безошибочно выполнять свои функции, успешно осваивать новое и быстро адаптироваться к изменяющимся условиям.

Что касается ЗМЗ, сегодня его производственные мощности позволяют собирать 20 газоперекачивающих агрегатов в год. Мы оснастили завод оборудованием, под заказы набрали людей. Когда мы начинали работу по ГПА, то могли производить только 5 единиц в год. Самым загруженным у нас был 2010 год – изготовили 15 агрегатов. К сожалению, 2011 год у нас по заказам ГПА просто выпал! «Газпром» и независимые операторы некоторые заказы перенесли на 2012 год, а некоторые заморозили на неопределенный срок.

Конечно, в том, что выпали заказы, есть и наша вина. Вина, наверное, в том, что мы не столь активно следили за продвижением наших заявок. Ведь «Газпром» - это очень большая структура, там много ведомств, и каждое принимает свое решение. В итоге получилось, что на 2011 год нам было заказано всего два агрегата, а остальное - просто узлы к ним. И у нас явно не набирались объемы, а имеющееся количество людей не соответствовало этим объемам.

Эта ситуация подтолкнула нас к анализу структуры и численности работников, их функции. Проведя эту работу, мы увидели, что за последние годы на ЗМЗ произошел рост вспомогательного персонала и инженерно-технических работников, кроме того, происходило дублирование функций, а некоторый персонал не отвечал новым требованиям. Именно эта категория работников и оказалась невостребованной в данных условиях.

- Это сколько процентов от общего количества?

- Например, инженерно-технических работников на ЗМЗ было 39%, а общепринятая планка в машиностроении – не более 30%. На казанской площадке именно так – 30% ИТР.

- Эти 9% и сократили?

- Сократили эти 9% инженерно-технического состава, а также вспомогательный персонал – сантехников, электриков, распредов, кладовщиков, ремонтников и т.д. Приведу пример: с вводом локальных компрессоров на ЗМЗ мы сократили численность персонала энергослужбы. Потом сгруппировали функции по распределителям работ и по кладовщикам. Этот персонал и попал под сокращение.

А в 2012 году у нас будет рост объемов заказа. Мы уже знаем, как в 2012-15 годах распределяется заказ по ГПА. Но даже если будет осуществляться прием персонала, то только основных рабочих и специалистов. Мы будем придерживаться принятой позиции не увеличивать инженерно-технический состав.

МЫ ОЩУЩАЕМ «ГОЛОД» В НЕКОТОРЫХ ПРОФЕССИЯХ

- А вы найдете квалифицированных работников под свои объемы? Они, наверное, уже нашли другое место работы…

- Что касается ЗМЗ, то там основные работники практически сокращены не были – был, скорее, естественный уход, а не сокращение.

Вообще наша кадровая политика выстроена так, чтобы мы основных сотрудников не теряли. Даже, если падают объемы. Тех, кто нам нужен сейчас и завтра, мы сохраняем. Под оптимизацию попадают или непрофильные участки, или обслуживающий и вспомогательный персонал.

Конечно, и на сегодняшний день мы ощущаем «голод» в некоторых профессиях. Но у нас есть своя структура для переобучения – учебно-производственный центр.

Кроме того, предприятие осваивает новые виды продукции, мы хотим освоить нишу в энергетике. В связи с этим будут появляться новые профессии, а некоторые старые уходить. Поэтому мы самостоятельно и занимаемся переобучением.

У нас также есть программа по привлечению специалистов рабочих профессий и инженерно-технического состава. По рабочим профессиям у нас есть «золотой фонд», представителям которого предусматривается дополнительная выплата. То есть мы следим за тем, чтобы основные специалисты не уходили с предприятия.

«К СОЖАЛЕНИЮ, АВИАЦИЯ УШЛА БЫСТРЫМИ ТЕМПАМИ…»

- Насколько в действительности нынешнее КМПО соответствует своему названию? Не придется ли в ближайшее время провести модное сейчас мероприятие по ребрендингу для исключения из названия слова "моторостроительное"? (Афандеев Р.В.).

- Профиль нашего предприятия как был, так и остается – моторостроение. Мы выпускаем газотурбинные двигатели. Раньше это были авиационные моторы, сегодня - это двигатели для перекачки и распределения природного газа и электростанций. То есть, мы остаемся моторостроителями.

- Есть ли перспектива увеличения доли продукции авиационного назначения? (Виктор).

- К сожалению, авиация ушла, причем, быстрыми темпами. Так называемое авиационное направление у нас сегодня составляет 2-4%.

- Наверное, в основном ремонт?

- Даже ремонта двигателей нет – его у нас отобрали с 2009 года. Министерство обороны отдало ремонт двигателей уральскому заводу. В свое время, мы этому заводу передали технологические решения по ремонту и документацию.

Мы написали письмо министру обороны о том, что у нас более серьезная материально- техническая база, мы до сих пор поддерживаем ряд спецпроцессов и спецтехнологий, которыми не обладает УЗГА, ведь мы изначально являлись производителями этой техники, у нас колоссальный опыт… Но ответа не последовало. Там завод поменьше, и накладных расходов меньше - ремонт обходится дешевле. Но и возможностей меньше!

- А что же входит в эти 2 - 4% авиационной тематики?

- Сейчас это производство вентиляторов для Казанского вертолетного завода и вертолетного завода в Улан-Удэ.

Последний новый двигатель для самолета был изготовлен в 1994 или 1995 году – даже старожилы не помнят. Потом на КМПО был просто ремонт и обслуживание авиационных двигателей. Однако, все борта, на которые поставлялись наши двигатели, - Ту-154Б и Ил-86, просто уже сняты с эксплуатации в авиакомпаниях. От наших самолетов ушли!

Мы должны были бы производить новый двигатель НК-93 разработки самарского СНТК имени Кузнецова, если бы его поставили на крыло. Но он не прошел даже окончательных летных испытаний. Было много обращений к Путину – и когда он был Президентом, и когда Премьером. И к Медведеву обращались. Обращения подписывались и Президентом РТ Минтимером Шаймиевым, и экс-губернатором Самарской области Константином Титовым. Этот двигатель мог устанавливаться на Ил-96, даже на Ту-214 – было такое техническое решение. Двигатель экономичный. Но… в чиновничьих коридорах его не пропустили.

Нам также не дали осуществить совместную идею с запорожским предприятием «Мотор Сич» по производству двигателя МС-500, который можно устанавливать на вертолеты КВЗ «Ансат». Мы могли изготавливать его в кооперации 50 на 50. Но в Объединенной двигателестроительной корпорации (ОДК) заявили, что будут делать ВК-800, хотя он еще в зачаточном состоянии.

Еще есть НК-32, применяемый на бомбардировщике Ту-160, который ремонтирует КАПО. Примерный объем изготовления - 22 двигателя в год. Мы можем участвовать в его производстве и ремонте – такие предложения мы представили в ОДК, их рассматривают, идут переговоры.

Учитываю существование ОДК, думаю, мы будем участвовать в авиационной тематике только в виде кооперации, производя какие-то узлы и компоненты. Конкретно авиационными двигателями будет заниматься корпорация. У нее есть направление и по военной тематике, и по гражданской авиации.

- Мы правильно поняли, один МС-500 уже собрали?

- Мы собрали выставочный экземпляр, но он принадлежит заводу «Мотор Сич».

- Что показал опыт сборки – КМПО готово к его производству?

- Там же ничего сложного нет! Нам доставалась редукторная часть этого двигателя, и КМПО готово к производству. Мы провели подготовку и видим, что нет никаких проблем. Мы готовы собирать этот двигатель! Мы даже уже были готовы приступить к производству испытательного стенда! Но остановились, потому что это затраты, а заказ на изготовление двигателя не проходит никаким образом.

- Эта тема полностью закрыта, или все-таки есть шанс начать сотрудничество?

- Видя, как выстраиваются отношения России и Украины, и как позиционируется ОДК… Думаю, корпорация не захочет отдавать кому-то эту нишу. Пока на «Ансат» ставят двигатель «Прайт -Уитни». Но у ОДК есть разработка под этот вертолет - ВК-800.

КМПО НУЖЕН СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПАРТНЕР

- Какие у вас отношения с ОДК?

- Мы не входим в структуру ОДК. У этого есть свои плюсы и минусы. Кстати, «Газпром» сторонник того, чтобы мы не входили туда, потому что ОДК уже является неким «монстром», начинающим диктовать свои условия. И она уже монополист – практически все двигателестроительные заводы страны вошли в состав корпорации, и работает с большими заказчиками - «Роснефтью», «Газпромом».

Кроме того, как любая слишком большая структура, ОДК менее поворотлива и более забюрократизирована, чем мы. Это так, и никуда от этого не уйдешь! С той же Самарой - раньше два директора вопросы решали быстро, а теперь самарский директор должен доложить в департамент, начальник департамента – генеральному директору ОДК, а потом все в обратном порядке… А время уходит! Мы более мобильны, сами устанавливаем ценовую политику, быстрее принимаем решения. И это факт.

- Вы вообще не собираетесь вступать в крупные корпорации? Ваша самостоятельность не скажется на объемах заказов?

- Во-первых, не все зависит от желания генерального директора – я нанятый менеджер. У КМПО есть акционеры, есть собственники и их интересы. Во-вторых, сегодня совсем не обязательно входить в корпорацию для того, чтобы продуктивно работать. Главное - выполнять обязательства. К сожалению, это не везде происходит.

Мы не хотим в корпорацию, но хотим иметь хорошего стратегического партнера. И желательно, с хорошим брендом. На сегодняшний день «на выходе» у нас есть стратегический партнер, имя которого мы не можем называть до конца года. У нас уже подписан меморандум о совместной деятельности. Это очень серьезный брендовый партнер.

- Отечественный?

- Нет, зарубежный. И это неплохо – выходить на мировой рынок с известным брендом легче. Кстати, в наших переговорах участвовал «Газпром». Сейчас идет этап подготовки условий для создания совместного предприятия, а в декабре мы намереваемся заключить контракт.

- Где будет размещено это СП?

- Здесь, в Татарстане. Если мы создадим это СП, то с таким стратегическим партнером можно будет выходить на мировой рынок. Это нас устраивает!

У «ГАЗПРОМА» И ЕГО «ДОЧЕК» ДОЛИ В КМПО НЕТ

- Ходят слухи, что «Газпром» через подконтрольные организации, в частности ЗАО «Региональная финансовая компания» и ЗАО «Инвест-Групп», стремится увеличить свою долю в КМПО. Так ли это? (Виктор)

- Ни у «Газпрома», ни у его дочерних предприятий вообще нет никакой доли в КМПО! Есть физические лица, которые имеют пакет акций КМПО. Одно аффилированное лицо работает в структуре «Газпрома». Вот и всё!

- Тогда другой вопрос – а «Газпром» хочет долю КМПО? Были такие попытки? Они «удочки» забрасывали?

- Мы сами забрасывали «удочки» в части стратегического партнерства. Если бы это случилось, то мы более стабильно получали бы от него заказы. А сейчас идет борьба, из-за чего первое полугодие мы всегда планово убыточны, так как идет согласование цен и номенклатуры, поэтому мы практически не отгружаем продукцию в «Газпром» . Отгрузка у нас происходит во втором полугодии.

Однако, прямого отказа - тоже не было… С главой «Газпрома» Алексеем Миллером нам не удалось на эту тему поговорить. Его заместители напрямую не отказали, но сказали, что у них уже есть «дочки» такого направления. А в 2004 году у «Газпрома» вообще была политика отказа от непрофильных «дочек». Сейчас этот вопрос просто отложен.

Окончание следует.