Основатель корпорации Haier Чжан Жуйминь вместе с президентом Татарстана Рустамом Миннихановым сегодня откроет завод холодильников в Челнах. 70-летний китайский бизнесмен, оставив когда-то карьеру чиновника, построил империю, в которую входит 123 завода и 22 индустриальных парка, их персонал составляет 80 тыс. человек. А начал он, добиваясь от рабочих того, чтобы они не мочились в цеху. «БИЗНЕС Online» собрал самые интересные факты о главе Haier.
Чжан Жуйминь пошел по стопам отца, устроился рабочим на завод бытовой техники в Циндао, со временем стал бригадиром, позднее — начальником цеха, а в 1984 году возглавил предприятие
№1. по заветам конфуция
Чжан Жуйминь относит себя к категории современных конфуцианских предпринимателей — жушан, которые являют собой образец благородных мужей, наделенных высшими добродетелями. Они следуют определенному кодексу поведения. Даже когда бизнесмен действует в рамках закона, следование правовым нормам должно сочетаться у него с соблюдением этических установок Конфуция и других древних мудрецов. Конфуцианцы понимают, что в природе человека изначально заложено желание стать богатым и знатным и погоня за выгодой неистребима, но при этом они учат не отделять экономические интересы от моральных принципов, думать не только о собственной выгоде, но и о государственном и общественном благе, ставить интересы общества выше собственных.
К категории жушанов причисляли себя гонконгский мультимиллионер Тан Энькая, азиатский юго-восточный нефтяной магнат Тан Юй, президент Сингапура Ли Куан Ю. В их числе и Чжан Жуйминь.
№2. ОН БЫЛ РОЖДЕН «КУЛЬТУРНОЙ РЕВОЛЮЦИЕЙ»
Жуйминь родился 5 января 1949 года в Лайчжоу, провинция Шандун. Он был лаосаньцзе — так называют тех, кто окончил школу и вступил в большую жизнь в особенно бурный период «культурной революции» конца 1960-х годов. Чжан пошел по стопам отца и занялся физическим трудом, устроившись рабочим на завод бытовой техники в Циндао, со временем стал бригадиром, позднее — начальником цеха, а в декабре 1984 года возглавил предприятие. Из этого завода впоследствии и выросла Haier Group.
Как говорит отец-основатель в книге Ху Юна и Хао Ячжоу «Эволюция Haier: от убыточного завода до глобальной суперплатформы», на завод он пришел прежде всего потому, что принадлежал к рабочему классу и имел за плечами патриотическое, «красное» школьное образование. Тогда всему народу с детских лет внушали, что каждый уважающий себя китаец не должен быть посредственностью, должен что-то сделать для родины. Но этот дежурный для кого-то лозунг Жуйминю запал в душу. Как утверждают его биографы, молодой китаец действительно чувствовал, что хочет сделать что-то для своего народа, и вынашивал в голове определенные идеи. При этом возможностей проявить себя у рабочего было не так много.
«Возьмите, например, период „культурной революции“: тогда молодой человек, рассчитывавший на карьерный рост, мог либо поступить в техникум, либо пойти служить в армию, — объясняет Жуйминь. — Но и в том и в другом случае подразумевалось, что кто-то пустит тебя через черный ход: везде нужны были связи. Да и на предприятии в то время без связей не приходилось рассчитывать на продвижение. В общем, все эти пути для меня были недоступны. В годы „культурной революции“ техникумы закрыли з и я пошел работать на завод. Тогда мне казалось, что я никогда ничего не добьюсь в жизни. Но очень не хотелось тратить время попусту, и я начал самостоятельно изучать механическое производство, даже внедрил у нас на заводе небольшие нововведения. В те времена у меня оставалось много времени. Я брал в библиотеке книги и читал. Особенно мне нравились биографии великих людей, например Наполеона».
Будущий основатель корпорации в итоге решил бросить стабильную работу чиновника, до которого он дослужился, и уйти на завод в Циндао, которому через несколько лет суждено было стать мировой корпорацией. Ехать не хотелось, но в то время, кроме него, взяться за это было некому. Рассматривался целый ряд потенциальных кандидатов на должность директора завода, но найти подходящего человека так и не получилось. На тот момент Жуйминь больше всего беспокоился за свою семью: если бы героя публикации постигла неудача, домашним пришлось бы голодать. «Я позвонил жене, сказал ей о своем решении и о том, что, если дела пойдут неважно, вернуться на прежнюю должность я уже не смогу. Еще добавил, что меня лично это не пугает: в прошлом я уже был простым рабочим и нисколько не боюсь, если придется снова им стать. Жена не возражала и заверила меня, что в крайнем случае мы проживем и на маленькую зарплату», — вспоминает основатель корпорации.
Эволюция Haier: от убыточного завода до глобальной суперплатформы
№3. «ТРИНАДЦАТЬ ПУНКТОВ»: НЕ МОЧИТЬСЯ И НЕ ВОРОВАТЬ
Когда в декабре 1984 года Жуйминь пришел на завод бытовой техники в Циндао (предшественник сегодняшней Haier Group), это было неплатежеспособное предприятие, на котором работали всего 600 человек. За три года там трижды менялось руководство. Последний директор тоже опустил руки и заявил, что, если ему не дадут расширить штат, он уйдет, — и действительно ушел. Место осталось вакантным.
Из-за плохого управления завод балансировал на грани банкротства: дефицит бюджета составлял 1,47 млн юаней, сотрудникам не платили зарплату, а Жуйминя на столе поджидало 53 заявления об увольнении. Поскольку предприятие находилось в коллективной собственности, государство его не финансировало, а банки не хотели давать кредиты. Жуйминю пришлось заботиться обо всем самому. Главной задачей было найти деньги на выплату зарплаты. Один кредитор рассказывал, что будущему основателю Haier приходилось покупать «нужным людям» выпивку, чтобы получить заем.
В «13 заповедей» вошел запрет опаздывать, употреблять спиртное на рабочем месте, а самое сильное впечатление произвела статья, которая запрещала разворовывать заводское имущество
Кроме финансовых неурядиц беспокойство директора вызывали и условия труда. К заводу вела грунтовая дорога, во время дождя ботинки приходилось привязывать к ногам веревкой, иначе обувь осталась бы в грязи. В декабре на севере Китая очень холодно, а угля для отопления не хватало. Чтобы не замерзнуть, приходилось снимать и жечь деревянные рамы, а окна заклеивать пленкой и бумагой. В цехах царил хаос, рабочие сидели без дела, заказов не было.
Когда появлялся шанс найти клиента, завод быстро выпускал партию товара, однако качество было настолько плохим, что продать ее не всегда удавалось. Чтобы поднять трудовую дисциплину, Жуйминь объявил сотрудникам о «13 пунктах».
«Я решил, что дело не в нехватке средств и товаров: деньги мы найдем, а продукцию сделаем. По-настоящему нам не хватало уверенности в себе. Развивать бизнес было очень сложно — делать что-то как следует вообще трудно. Услышав, что я хочу изменить ситуацию, сотрудники показали мне длинный список действовавших на тот момент на заводе правил. Их было, на мой взгляд, слишком много. Мы составили список из 13 пунктов. Первый — не справлять нужду прямо в цехе. Даже такая простейшая вещь не была нигде прописана. Остальное было еще менее очевидно», — рассказывает Жуйминь.
Также в «13 заповедей» вошел запрет опаздывать и уходить раньше времени, употреблять спиртное на рабочем месте, курить под угрозой штрафа в 500 юаней за сигарету. Самое сильное впечатление произвела статья, которая запрещала разворовывать заводское имущество. У Жуйминя осталось много фотографий и видеозаписей 1984 года. Он шутит, что снимал их, чтобы оправдаться, если дела пойдут неважно. «Я смог бы доказать, что на заводе все было ужасно, — считает основатель корпорации Haier, — и что выправить ситуацию просто невозможно».
Своим названием бренд Haier обязан германским партнерам. Имя родилось из двух последних слогов от китайского варианта Liebherr (произносилось как li-bo-hai-er)
№4. ПОРОХ, КОМПАС, БУМАГА И КИТАЙСКИЙ БРЕНД
Жуйминь решил связать судьбу своего завода с немецкой компанией Liebherr, подписавшей контракт с китайской стороной о передаче технологий производства холодильников. Кстати, своим названием бренд Haier и обязан германским партнерам. Имя родилось из двух последних слогов от китайского варианта Liebherr (произносилось как li-bo-hai-er).
В 1984 году по приглашению Liebherr Жуйминь впервые в жизни выехал за рубеж. В немецком супермаркете он не нашел китайских товаров. В то время проходил местный праздник, и сопровождавший китайца сотрудник немецкой компании, показав на фейерверки, сказал: «Вот их мы позаимствовали в вашей стране». Эти слова глубоко задели Жуйминя: неужели китайский народ навсегда запомнится миру лишь как автор четырех великих изобретений своих предков — компаса, пороха, бумаги и книгопечатания?
В то же самое время президент Lenovo Лю Чуаньчжи писал о своих впечатлениях от Европы, куда он уехал учиться: «В универмаге ботинки из Италии и других стран стоят на красивых полках и стоят сотни долларов, а ботинки китайского производства по доллару за пару свалены в коробку. В США азиаты обычно работают в компаниях, занимающихся изготовлением дешевой мелочовки. У таких фирм, как правило, один владелец, и они не кооперируются с другими, чтобы создать нечто грандиозное».
Из-за долгих лет экономической отсталости и изоляции между Китаем и остальным миром пролегла пропасть. Это шокировало Жуйминя и Чуаньчжи — и обида подтолкнула их к предпринимательству. Независимо друг от друга они наметили амбициозные планы по созданию китайского бренда.
Министерство легкой промышленности КНР одобрило запуск на заводе в Циндао линии по производству холодильников мощностью 50 тыс. штук в год
№5. НЕМЕЦКОЕ КАЧЕСТВО И КИТАЙСКИЕ КУВАЛДЫ
Министерство легкой промышленности КНР одобрило запуск на заводе в Циндао линии по производству холодильников мощностью 50 тыс. штук в год. За границей Жуйминь боялся об этом даже заикнуться. Что такое 50 тыс. холодильников? В Германии на заводе Siemens, куда китайскую делегацию привели с экскурсией, их делали миллионы. Уже тогда немцы подвели к цехам железнодорожную ветку. Это очень поразило Жуйминя: холодильники с конвейера шли прямиком в вагоны. В то время ему казалось, что возглавляемый им завод — это вообще пустое место.
«У нас было всего 4,6 миллиона немецких марок. Я не знал, какое оборудование покупать. Когда мы установили несколько основных станков, линию автоматической подачи пришлось снять — ею в Китае попросту не пользовались, все делалось вручную, поскольку рабочей силы было в избытке. Но импортное оборудование было лишь малой частью процесса превращения цеха в производственную линию. Меня впечатлило, насколько щепетильно немцы относятся к качеству своей продукции. Процедуры были настолько четкие, что с конвейера снимали холодильник с малейшим дефектом — иногда я даже не мог заметить изъяна. Некондиционный товар чинили, полировали и возвращали на линию», — вспоминает о своей поездке Жуйминь.
Видимо, эта картинка так врезалась в память директора завода, что он решил пойти на родном предприятии по еще более радикальному пути. Чтобы подчеркнуть важность качества продукции, Жуйминь отобрал 76 сломанных холодильников и выстроил их в ряд на полу завода. Затем он раздал рабочим кувалды и приказал расколотить некондиционную продукцию. Сотрудники не решались на этот шаг — стоимость холодильника в то время составляла около двух их годовых зарплат. Многие плакали. Увидев колебания, директор заявил: «Уничтожьте их! Если мы допустим 76 холодильников к продаже, то продолжим ошибаться — и это разорит нашу компанию». Холодильники разнесли на куски. К чести Жуйминя надо отметить, что весь убыток он оплатил из собственной зарплаты, пощадив бракоделов. Один из молотков, говорят, до сих пор хранится у главы корпорации.
После этого продукцию стали проверять сами сотрудники, причем не только свою, но и предыдущей смены. Таким образом каждый рабочий стал инспектором и за качество отвечали все.
Завод быстро оправился и завоевал первую золотую медаль в истории производства китайских холодильников
№6. МОНОТОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ И ЗОЛОТАЯ МЕДАЛЬ
Жуйминя очень вдохновили идеи Питера Друкера, которые были описаны в книге «Эффективный руководитель». В частности, одна из них заключалась в том, что хорошее управление всегда монотонно. Слова американского экономиста очень расходились с общепринятой практикой. В то время все китайские предприятия каждый день старались делать что-то необыкновенное: участвовать в массовых компаниях, приносить групповые клятвы. Мысль Друкера была прямо противоположной. Жуйминь тщательно обдумал ее и пришел к выводу, что в ней есть рациональное зерно: большинство задач, решаемых руководством на предприятии, должно рассматриваться как рутина.
На основе идей Друкера на заводе стали разрабатывать собственное «Положение», согласно которому намеченные на день задачи должны быть полностью выполнены строго в срок, а стандарты — ежегодно повышаться. Каждый сотрудник получал задание и должен был выполнить его до ухода домой. Эта мера устранила хаос, вызванный неэффективным управлением. Завод быстро оправился и завоевал первую золотую медаль в истории производства китайских холодильников.
№7. УНИВЕРСАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ RENDANHEYI
В 2005 году Жуйминь предложил концепцию RenDanHeYi, где Ren — человек, Dan — ценность, HeYi — единство. Видя, как информация теряет корректность, курсируя по менеджерской иерархии, глава корпорации решил просто отказаться от традиционной системы принятия решений. Чтобы ускорить реакцию компании на желания потребителя, Жуйминь создал вокруг систему самостоятельных микропредприятий, которая заменила собой большую часть собственного штата фирмы. Сейчас в системе Haier работает порядка 2 тыс. таких микропредприятий, причем их основатели становятся и соучредителями.
Haier знает толк в инновациях и благодаря этому удовлетворяет даже самые своеобразные нужды своих клиентов, предлагая товары и услуги, до которых не додумался никто другой
Лидеры таких групп сами отвечают за стратегию развития своей команды, причем они не назначаются сверху, а избираются внутри группы по чисто демократическому механизму. «Основой для создания нового микропредприятия становится некий потребительский заказ, — поясняет гендиректор Haier Russia. — Когда сотрудник готов создать новый продукт, он подает заявку с бизнес-планом, и если жизнеспособность проекта подтверждается, то он и становится лидером производственной команды. Если проект не дает желаемого эффекта, группа выбирает другого лидера. Здесь каждый отвечает за другого, потому что и зарплата сотрудников зависит от успеха их проекта». Среднего размера микропредприятие внутри Haier имеет штат в 30–50 человек, но есть и команды по 5–7 работников.
Одним из наиболее важных компонентов данной концепции является платформа массовой настройки CosmoPlat. Жуйминю потребовалось 13 лет на ее изучение. В основу CosmoPlat заложено признание международных стандартов. Платформа, предложенная Haier, очень отличается от немецкой индустрии 4.0, которая сосредоточена на интеллектуальном производстве, а не на сознании пользователей. Так называемая объединенная фабрика Haier (платформа CosmoPlat) не просто умная, но и, что наиболее важно, обслуживает пользователей. CosmoPlat позволяет связать все звенья потребительско-производственной цепочки, обеспечить непосредственную связь клиента и технологии. Платформа позиционируется Haier как типовой софт для умного завода: через эту программу потребитель доносит свои пожелания прямо на предприятие; когда набирается некая критическая масса тождественных запросов, компания запускает идею в производство. CosmoPlat при этом подключает к решению задачи поставщиков комплектующих и модульные производства — те самые микропредприятия, а заказчик может в онлайн-режиме контролировать процесс исполнения. Если заказ слишком сложен технически, CosmoPlat привлекает дополнительные ресурсы Haier, в частности департамент R & D (аналог НИОКР). Готовый продукт Haier обязуется в течение 24 часов доставить заказчику, в противном случае товар становится бесплатным.
Разработанная Жуйминем модель управления RenDanHeYi получила признание не только в Китае, но и за рубежом. В 2016 году Haier приобрел активы по производству бытовой техники организации General Electric Epplaensis (GE), история которой насчитывает более 120 лет. За 10 лет до слияния компаний в GE был сильный спад, выручка от продаж существенно не увеличивалась, однако после применения модели RenDanHeYi фирма General Electric Epplaensis достигла успеха уже за первый год, продемонстрировав лучший показатель за все предыдущие годы. Аналогичное сейчас происходит после слияния с Candy в 2018 году.
Одной из самых смелых разработок в управлении основателя компании является концепция «персонал на первом месте»
№8. САЛАТ ИЗ КУЛЬТУР, ИЛИ «ПЕРСОНАЛ НА ПЕРВОМ МЕСТЕ»
Жуйминь разработал шесть важнейших элементов в управлении: корпоративная цель, модель управления, организационная структура, движущая сила, финансовая система, интернет вещей. Одной из самых смелых разработок является концепция «персонала на первом месте». Она применима для различных культур и позволяет объединить все иностранные предприятия Haier. Руководящий персонал не направляется из штаб-квартиры Haier в другие страны для навязывания своей философии и культуры, а учитываются особенности каждой страны. Такому смешению культур Жуйминь дал название «Салат». Его мысль, что так же, как и в овощном салате, все овощи несут определенную культуру, сохраняют свою индивидуальную форму, а объединяет их соус. Таким образом, как на примере с овощами, происходит слияние персонала.
№9. ЛЮБОЙ КАПРИЗ ОТ HAIER
Haier знает толк в инновациях и благодаря этому удовлетворяет даже самые своеобразные нужды своих клиентов, предлагая товары и услуги, до которых не додумался никто другой. Например, для пакистанского рынка она выпускает большие стиральные машины, в которых удобно стирать традиционные робы, а для Китая — маленькие, специально для деликатной стирки вещей из тонкой ткани, а также износоустойчивые агрегаты, предназначенные специально для мытья овощей на китайских фермах. Характеристики продукции приводятся в соответствие с техническими условиями конкретных заказчиков. Водоочистные агрегаты от Haier спроектированы таким образом, чтобы удалять конкретные сочетания загрязнителей для каждой из 220 тыс. административных единиц Китая (Haier совместно с компанией Dow Chemical владеет 20 патентами на водоочистные устройства и реактивы). Каждый бытовой электроприбор, выпускаемый сегодня Haier, кастомизируется. Потребитель, оформляя заказ через интернет, выбирает расцветку и другие характеристики, и эти данные отправляются прямиком в сборочный цех.
Сегодня империя Haier — это 123 завода по всему миру, 22 индустриальных парка — Китай, США, Пакистан, Вьетнам, Таиланд, Ближний Восток, Италия, Индия, 11 R&D центров. Годовой оборот компании составляет более $39.1 миллиарда
№10. ТИТУЛОВАННЫЙ СКРОМНИК
Сегодня империя Haier — это 123 завода по всему миру, 22 индустриальных парка — Китай, США, Пакистан, Вьетнам, Таиланд, Ближний Восток, Италия, Индия, 11 R&D центров. Годовой оборот компании составляет за 2018 год более $39.1 миллиарда. Общее количество сотрудников — 80 тыс. человек. Haier Group владеет дифференцированным портфелем брендов, включая Haier, AQUA, ROSIERES, Candy, Hoover, Casarte, Leader, Fisher&Paykel, GE Appliances, Sanyo.
По версии журнала Fortune Жуйминь был признан одним из «50 величайших лидеров мира». А в 2015 году в рейтинге Thinkers 50 он признан одним из лучших мировых управленческих мыслителей. В 2016-м глава Haier единственным из китайских бизнесменов был удостоен награды Legend in Leadership Award от Йельской школы менеджмента.
При всех регалиях и званиях Жуйминь живет в скромной квартире и выплачивает себе ежемесячную зарплату в размере менее тысячи долларов. Супруга Жуйминя под стать своему мужу — всю жизнь занимала скромную позицию на должности секретаря парткома на текстильном заводе в Циндао. У супругов есть единственный сын.
Внимание!
Комментирование временно доступно только для зарегистрированных пользователей.
Подробнее
Комментарии 23
Редакция оставляет за собой право отказать в публикации вашего комментария.
Правила модерирования.