Вадим Швецов: «В Татарстане можно посмотреть, что будет потом с Дальним Востоком»

Мировой кризис окончательно убедил гендиректора Sollers Вадима Швецова, что его компания  должны быть частью глобального автопрома. Но при этом он соглашается, что сборочные проекты не позволяют зарабатывать. По словам топ-менеджера автохолдинга, для Fiat, ставшим одним из стратегических партнеров российской компании, сегодня выгоднее выпускать машины в ОЭЗ "Алабуга", чем в странах Восточной Европы.   

"ПЕРЕНЕСЛИ ВЕСЬ КОНВЕЙЕР С ТАТАРСТАНА
НА ДАЛЬНИЙ ВОСТОК"

 – Вадим, здравствуйте!

– Здравствуйте.

–Уже очень много внимания уделяется компании и далеко не всегда позитивного. Много негативных откликов такого свойства: закрыли Дальний Восток для "серых" импортеров. Это провоцирует негативное отношение не только узкой группы людей: это, действительно, судя по комментариям, некоторый общий настрой. У вас есть что-либо возразить такому настрою?

– Конечно, аргументов очень много. Во-первых, если не было бы негатива, мы бы не работали, поэтому, я считаю, что негатива должно быть 50 на 50 с позитивом. Если есть негативные отзывы, значит нам есть над чем трудиться. Во-вторых, с точки зрения того, как было и как стало, давайте сравним: чтобы организовать производство для сборки старого автомобиля, требуются гаражные помещения и простой набор инструментов, инвестиции при этом будут минимальными. Sollers вложил уже 2 млрд. рублей в дальневосточный проект на первой стадии проекта. На второй стадии проекта там уже пойдут сотни миллионов долларов США. У нас не гаражный, а промышленный подход и, собственно говоря, мы это доказали.

У нас построены 3 новых завода. А в Татарстане – мы всех приглашаем – можно посмотреть, что будет потом с Дальним Востоком. Этот этап притом совсем недешевый; кто специалист – знает, что мы, по сути, перенесли полностью сборочный конвейер с Татарстана на Дальний Восток. У нас производство, а не сборка. Это два термина, которые нужно различать. А в следующем году мы начнем подготовку уже к более масштабным инвестициям, к подготовке сварочного комплекса очень дорогостоящего оборудования для производства автомобилей, сварочных линий.

Второй вопрос по подходу: почему, собственно говоря, Дальний Восток? Это было экономическое решение и очень много идет различных спекуляций вокруг этого вопроса. Это решение было связано, прежде всего, с тем, что у нас были хорошие связи с японскими и корейскими производителями. С корейской компанией SsangYong мы работаем уже на протяжении 6 лет, поэтому это решение было абсолютно взвешено экономически. Большая часть компонентов поступает из Кореи, поэтому логистические затраты для нас очень чувствительны.

Чтобы машина стала еще более конкурентоспособной, мы переместились к рынку поставки компонентов автомобиля с прицелом для развития дальневосточного рынка, потому что динамика, например, продаж автомобилей SsangYong на Дальнем Востоке, действительно, очень интересна. Если за полугодие там не было и сотни машин в продаже, то, буквально, за последние 2 месяца мы продаем чуть ли не по сотне автомобилей SsangYong в месяц. На сегодняшний день, к сожалению, продажам мешает уже не производство, а то, что на Дальнем Востоке не развита сервисная сеть и сеть дилерства. Сейчас нужно, по сути, построить абсолютно другую систему взаимоотношений между продавцом автомобиля и покупателем.

ПАДЕНИЕ "ЯПОНОК" ИЗ-ЗА СИЛЬНОЙ ИЕНЫ

– Вот если взять и убрать заградительные пошлины? А следующим действием – убрать льготы при перевозке с Дальнего Востока машин. Ваше предприятие тут же становится…

– Ни в коем случае! Почему это оно становится... С чего вы это вдруг взяли?

– Но оно же становится нерентабельно.
– Почему нерентабельно?

– Потому что вы конкурировать без заградительных пошлин не можете. По ряду причин. В случае с Дальним Востоком это не просто подержанная машина – это машина из Японии, где производство в целом и автоиндустрия совершенно на другом уровне.

– Вы знаете, вы все-таки пользуетесь старой информацией, потому что если вы возьмете информацию с котировкой иены японской, то такой сильной иены никогда не было раньше. Посмотрите статистику продаж японских брендов на территории России – везде они падают.

– Конечно, заградительные пошлины…

– Нет, дорогая иена является причиной номер один. Если вы сделаете экономический расчет, как повлияли пошлины и как повлияла иена, вы поймете, что в данной ситуации главным фактором того, что японские бренды теряют конкурентоспособность, [является] сильная иена. Если даже всем открыть у нас равные условия, и даже многие японские компании имеют свои производства, то есть они не платят никакие пошлины, – они не конкурируют, потому что проблема именно в иене.

– Какие машины они производят? Это же не те машины, которые могут реально занимать какую-то существенную долю рынка на данный момент, это же дорогие машины, наиболее маржинальные в их линейке.

– Знаете, давайте говорить о сравнимых вещах. Если мы говорим о внедорожниках, то японские брэнды, несомненно, имеют прекрасное позиционирование, прекрасное качество. И как я, как вы верно заметили, сегодня сам приехал на Toyota. Действительно прекрасные машины в своем классе, лидеры. Но проблема – чисто экономическая на сегодняшний день, поэтому, конечно же, влияние пошлин, очевидно, есть и будет.

– Вам нужны заградительные пошлины, давайте называть вещи своими именами.

– Нам – это кому?

– Вам как автопроизводителю, который работает на территории РФ и продает здесь свои машины.

– Они нужны инвесторам. Я считаю, что нужно поддерживать именно инвесторов, кто действительно делает вклад в экономику. Интересно ли каким-то глобальным производителям автомобилей здесь заниматься производством? Нет. Мощностей в мире создано достаточно для того, чтобы просто экспортировать сюда все свои 100  процентов продукции, для этого есть все параметры. Будут ли от этого счастливы покупатели? Конечно, да. Не будет никаких пошлин, широчайший выбор автомобилей, высокая конкуренция на рынке по импортированному автомобилю. Но целый сектор экономики будет абсолютно не нужен.

SOLLERS СТАЛ ПОХОЖ НА "АВТОВАЗ" ИЗ-ЗА КРИЗИСА

– Вы решаете не бизнес-задачу, вы решаете задачу государства. А потом действительно удивляетесь, что Sollers начал восприниматься как компания, которую буквально ведет за руку государство. Оно создает для Sollers хорошие условия и промсборку модифицирует. Воспользоваться ею смогут лишь два проекта: Fiat-Sollers и Renault-Nissan. Но самое смешное, что, в итоге, Sollers стал ближе в восприятии людей к "АвтоВАЗу" как компания, для которой создают тепличные условия, а не наоборот. 

– Давайте все расставим на свои места. Здесь наша стратегия не в том, чтобы построить хорошие взаимоотношения с государством. Наша задача – поставить с ним диалог, потому что без государства, без их политики ни одному инвестору – ни иностранному, ни Sollers – непонятно, как окупать свои бизнес-проекты. Автопром должен инвестировать, есть проблемы с продуктом, есть проблемы с технологией, есть проблемы с производительностью труда, есть проблемы с компонентами, которые производятся для автомобилей.
Вся индустрия находится сейчас в периоде острой нехватки инвестиций. Поэтому любому инвестору: что японскому, что российскому – прежде всего, необходимо знать правила игры на рынке "вдолгую". Если никаких пошлин не будет, если рынок будет открыт, скажите нам; мы инвестировать не будем, потому что, естественно, развиваться в открытом рынке невозможно. Это мы видим в Бразилии, это мы видим в Китае, это называется индустриальной политикой государства. Она строится государством, а мы лишь только имеем диалог с правительством: они нас спрашивают, мы им отвечаем.

С точки зрения стратегий, даже если будут созданы идеальные условия для развития, для окупаемости инвестиций, все равно главная проблема – продукт. Поэтому наша стратегия как Sollers была именно в том, чтобы найти правильных партнеров, стать региональными равноправными партнерами глобальной компании мировой на территории России и СНГ. Это наша была стратегия. Поэтому главная наша проблема и вызов, который перед нами есть, – правильно структурировать взаимоотношения с партнерами.

– Партнер – это государство?

– Партнер – это глобальная компания по развитию автомобилей. Но если нет продуктов и нет бизнеса, о чем мы будем говорить? Это будут воздушные замки. Поэтому вопрос, что Sollers стал похож на "АвтоВАЗ", – наверное, следствие кризиса. Если оглянуться в прошлый год – мы не жили, наши покупатели на год ушли в отпуск, они ничего не покупали: ни б/у, ни новых машин, и вообще им ничего не нужно было. У них были свои проблемы, которыми они занимались. Поэтому для нас этот прошлый год был не просто шоком, а все было поставлено на грани выживания. Поэтому достаточно большой пиар вокруг помощи автомобильным компаниям, в том числе и Sollers, показал то, что действительно мы без государства 2009 год бы не прожили. Государство 50% по кредитам, которые были у Sollers, покрыло своей гарантией.

– Во всем виноват кризис.

– Нет, кризис – это, наоборот, оздоровление. Я считаю, кризис все поставил на свои места и обострил проблемы, которые были у автопрома до кризиса. У автопрома, может быть, в 2007–2008 годах так все было хорошо, что теоретически проблемы, которые были: отсутствие технологий, продуктов – минимизировались, потому что всем хватало на этой большой поляне бизнеса и развития. Кризис все обострил. Сейчас рынок восстанавливается, и каждый уже имеет свою стратегию и концепцию.

Поэтому мы лишь только убедились в том, что мы должны быть частью глобальной компании, потому что не существует отдельно взятого автопрома в России, есть только глобальный автопром. Если мы будем частью глобального автопрома, если возьмем не сборочную, а реальную роль партнера, который будет действительно участвовать в разработках автомобиля, и в производстве компонентов, и в создании имиджа компании, и в продаже сервиса, – тогда мы действительно полномасштабные партнеры. Просто сборочный проект никому не интересен, но самое главное, что от сборочного проекта не зависит работа, деньги. Сборочные проекты не позволяют зарабатывать – это тоже научный факт.

"НИКТО В ТАТАРСТАНЕ НЕ ВЕРИЛ"

– Я не совсем согласна с вашей терминологией. С моей точки зрения, производство – это когда есть хотя бы окраска, хотя бы сварка, хотя бы минимальная локализация. И у нас не только на Дальнем Востоке проблемы, что нет компонентных производств. Так, может быть, имеет смысл оставить там как раз сборочное производство, а вообще, развивать этот проект как вспомогательный по отношению к Fiat?

– Вот вы говорите о том, что там что-то нужно решать. Вы знаете, все решит рынок и окупаемость проектов. Локализация – это тоже маленький инвестиционный проект. Никто в Татарстане не верил, что можно заниматься такой глубокой локализацией в течение полутора лет, но мы это продемонстрировали на примере Fiat Ducato. Мы выстроили всю цепочку, мы дошли до химического сырья: мы сейчас берем химическое сырье для производства пластиковых деталей на автомобили и не просто каких-то там шильдиков, а приборов. Мы делаем передние и задние бамперы, инструментальную панель, всю обивку – то есть мы весь внутренний дизайн автомобиля создаем из местного сырья. Как вы знаете, на Дальнем Востоке развивается нефтеперерабатывающий комплекс, там будет сырье газовое и химическое.

– Но там не будет компонентных производств.

– Знаете ли вы, какие инвестиции необходимы для производства бамперов? Полтора миллиона долларов США для того, чтобы производить бамперы. Но каждый бампер нужно еще и упаковать. Что такое бампер? Бампер – это лицо автомобиля. Если он будет поцарапан, то уже автомобиль не соберется, поэтому затраты на упаковку, на транспортировку дороже, чем сама стоимость бампера.

– Семилетний контракт может закончится с SsangYong. Может быть, имеет смысл больше внимание уделять Fiat?

– Вы же понимаете, что компания Sollers строит свой бизнес на том, что у нас много партнеров, и мы не будем в будущем концентрироваться на одном.

– Какое значение в будущем у SsangYong?

– Это зависит от стратегии. Вот смотрите, сейчас компанию SsangYong, которая переживала не лучшие времена, купила индийская компания Mahindra & Mahindra. К счастью, нам повезло, потому что они – компетентная компания, которая производит внедорожники и трактора в Индии. Притом достаточно амбициозная, они хотят быть частью глобального автопрома и начинают покупать компании для того, чтобы развиваться.

– Они в вас заинтересуются, как вы считаете? Захотят вас через 7 лет?

– Я уверен, потому что на сегодняшний день для SsangYong 20% его продаж – это Россия, это Sollers, поэтому это выгодно экономически, рыночно.

"РАСКРУЧИВАТЬ FIAT
МОЖНО И С НЕПЕРСПЕКТИВНЫХ ПРОДУКТОВ"

– У Fiat низкие продажи в легковом сегменте. Поясните, почему до сих пор вам не удалось раскрутить Fiat и выйти на такие объемы продаж, которые бы оправдывали инвестиции?

– Расскажу, почему. У Fiat в России, в отличие от других производителей, нет массового конкурентоспособного продукта. Albea – уже слишком стара. Doblo – слишком специфический автомобиль: он силен в своей нише, но она слишком мала. А запуск Linea мы отложили из-за кризиса.

– Так зачем же вы столько времени продаете неперспективный продукт? Зачем вообще связались с Fiat?

– Потому что мы знаем их перспективный продукт.

– Знаете, но продаете неперспективный…

– Начинать раскручивать бренд вполне можно и с таких продуктов.

– Так долго? Ведь уже два года…

– Ну, мы в кризис вообще ничего не продавали. Поверьте, если бы не было 2009 года, мы бы с Linea, с новым перспективным продуктом, уже занимали значительную долю рынка и конкурировали бы с Ford Focus. Причем, отъели бы уже достаточно большую часть продаж у него. Но, к сожалению, мы с этим продуктом действительно опоздали и только сейчас, осенью 2010 года, запускаем Linea. Исходя из моей собственной оценки и мнения моей команды, перспективные проекты Fiat-Chrysler являются очень даже актуальными для нашего рынка.

– А на чем вы основываетесь? Ведь статистика продаж этого не подтверждает.

– Не подтверждает, потому что мы продукт этот еще не продаем. Мы предлагаем концепцию нового абсолютного прорыва. После того, как Fiat получил Chrysler, они стали единой сбалансированной компанией, способной добиться успеха. И то, что они сейчас сделали новую платформу compact wide, позволит им продвинуться глобально.
В данной ситуации мы говорим о российском предприятии как о части глобальных поставок. Ведь это предприятие будет работать не только для того, чтобы обслуживать потребности россиян. Значительная часть того, что на нем будут делать, пойдет на экспорт.

– Но разве в России выпускать машины не дороже?

– Для этого мы и строим абсолютно новое производство с самыми низкими издержками.

– А как же инфраструктура?

– К счастью, Особая экономическая зона "Алабуга" имеет всю необходимую инфраструктуру для того, чтобы строить здесь завод. Есть место, логистика, сырье относительно близко: пластик, сталь... То есть, по затратам мы действительно будем выпускать конкурентоспособный продукт, который будет склонен к экспорту.

– Завод будет выпускать девять моделей? В каких сегментах?

– Это сегменты "С", "D" и "SUV". Сегмент "В" мы не берем.

- А что – Fiat не достаточно уже существующих в мире мощностей, для того чтобы это делать вне России?

– Эффективных нет. У Fiat сейчас действует абсолютно новая концепция создания автомобилей. Итальянцы будут строить два "мировых" завода – в Китае и в России. И это позволит им достичь лидерства по минимизации издержек и по высокому уровню качества. Эти два завода позволят Fiat рвануть и взять новые высоты.

Сейчас самое главное – поставить на правильного игрока и на правильный глобальный продукт. И платформа, самое главное – чтобы тоже была глобальная. Та платформа, которую мы выбрали, этим качествам соответствует, она будет производиться и в Китае, и в США, и в России. И у каждого завода будет своя зона ответственности по рынкам.

Compact wide станет материнской платформой для пяти моделей Fiat, которые будут полностью локализованы в России. Остальные тоже будем выпускать по схеме СKD, то есть как производство полного цикла, но с уровнем локализации в пределах 30 процентов.

– Но вот я говорила с иностранными топ-менеджерами на автосалоне. Никто из них пока экспорт из России не рассматривает.

– А вы Renault спрашивали?

– У них в России есть АвтоВАЗ. Это особый случай.

– Хорошо, тогда давайте на примерах. Чем, по-вашему, отличается Румыния как место производства от России?

– Разной себестоимостью производства.

– То есть вы хотите сказать, что в России себестоимость выше? Это не так. Зарплаты в Румынии выше, а никакого сырья даже близко нигде нет, логистика рассчитывается по европейским тарифам. То есть вся Восточная Европа, где действительно достаточно долго была дешевая рабочая сила, после вступления в Евросоюз подтянулась до их уровня. Дешевого производства там давно уже нет.

– Но ведь это производства, которые давно уже окупились. И инвестируют автоконцерны только в их модернизацию.

– Дело в инвестициях, а в текущих операционных затратах. Смотрите, мы чуть раньше говорили о том, что иена очень сильна. А ведь Япония – это экспортно-ориентированная страна. Если японцы ничего там не поменяют в том, что касается производства автомобилей, не отдадут части на аутсорсинг в другие страны, то они будут терять свою долю рынка. Поэтому место для организации нового производства в России, при создании определенных условий, – не хуже, чем где-либо еще.

"Я ВЗДОХНУЛ С БОЛЬШИМ ОБЛЕГЧЕНИЕМ,
ЧТО НЕ RENAULT-NISSAN"

– Вы собираетесь строить целую концепцию по сближению SsangYong и УАЗа. А ведь смена владельца, появление Mahindra&Mahindra вносит определенную нестабильность в это партнерство?

– Нет я в партнерстве абсолютно уверен. Знаю Mahindra уже много-много лет.

– А не может ли Mahindra вам, к примеру, отказать в платформе SsangYong для УАЗа?

– Я думаю, у нас есть очень сильные позиции и аргументы. Если они не дадут нам эту платформу, то потеряют 20 процентов рынка для того SsangYong. Зачем же им это нужно? Индусы – довольно прагматичные ребята, очень рыночно ориентированные, что уже неоднократно доказывали. Убежден, что их действия будут четко в рынке. А если так, то чего мне бояться? Я для них столь большой партнер, что ни одну стратегию без меня они не примут.

– То есть, это мы выйдем на индийский рынок?

– (Смеется – Slon.ru) Не скажу. Давайте, я отвечу так: уж с Mahindra-то у нас есть все основания, чтобы строить равные отношения.

– То есть, если бы компанию SsangYong приобрел альянс Renault-Nissan, было бы хуже?

- Конечно. Намного. Они могли бы прекратить производство бренда вообще. Они могли бы, к примеру, за счет производственных активов SsangYong начать решать проблемы высоких "костов" в Японии. Для них производство в Корее Nissan, с экономической точки зрения, куда более оправдано. Они бы решили кучу проблем по "костам", но не стали бы заниматься R&D (научно-исследовательской работой – Slon.ru). У них и так достаточно сильные собственные бренды и продукты, и необходимости в SsangYong нет.

Я вздохнул с большим облегчением, когда определилось, что новым владельцем станет Mahindra. Но, конечно, с Mahindra о новой "промсборке" речи не идет. Это не тот уровень инвестиций, который компании могут выдержать. Однако процесс глобализации в автоиндустрии набирает силы, и Россия, самое главное, в нем участвует.

Slon.ru