Рустем Нуреев, ГК «Нэфис»: «Существенная часть потребителей перестала смотреть телевизор. Поэтому мы перераспределили бюджеты между ТВ и интернетом»

Рустем Нуреев: «На сегодняшний день индекс роста в этом канале составил практически 800 процентов по сравнению с 2010 годом. Каждый год мы прибавляли по миллиард»Фото: Альбина Полищук

ОБОРОТ «НЭФИСА» С КРУПНЫМИ ТОРГОВЫМИ СЕТЯМИ ЗА 6 ЛЕТ ВЫРОС ДО 800%

— Рустем Рауфович, уже год как вы работаете в «Нэфис Косметикс» на должности генерального директора. Но на предприятии вы далеко не новичок. Давайте начнем с начала — как вы пришли на «Нэфис»?

— Я пришел в «Нэфис Косметикс» на должность директора по работе с ключевыми клиентами из алкогольной отрасли. До этого управлял одним из крупнейших татарстанских алкогольных дистрибьюторов — компанией «Саман». Если говорить о начале моей карьеры в целом, то я в принципе прошел все ступени: начинал продажи с должности мерчендайзера, потом работал торговым представителем, буквально за небольшой промежуток времени стал супервайзером, потом начальником отдела продаж и немного погодя — коммерческим директором, после чего я получил предложение из компании «Нэфис» на должность директора по работе с ключевыми клиентами — это весь сетевой ретейл, крупнейшие сети — «Тандер», X5, «Ашан», «Метро», «Лента».

До моего прихода компания, конечно, работала со всеми федеральными ключевыми клиентами, но ее оборот за 2010 год в этом канале составлял порядка 900 миллионов рублей. Ключевые клиенты занимали порядка 12 - 15% в общем сегменте продаж в зависимости от периодов. На сегодняшний день индекс роста в этом канале составил практически 800 процентов по сравнению с 2010 годом. Каждый год мы прибавляли по миллиарду.

— До этого вы как-то пересекались с «Нэфисом»?

— Нет. На самом деле я даже нигде не размещал свое резюме. Узнал о вакансии через знакомых. Поступило предложение пройти собеседование — было несколько этапов — по-моему, три. В итоге договорились, и 3 мая 2011 года я пришел в «Нэфис». На работу меня брал тогдашний вице-президент, директор по продажам Рустем Азатович Хисамов.

— За счет чего вам все-таки удалось нарастить сотрудничество с ретейлерами?

— Тут два основных момента. Во-первых, это естественный и органический рост самих федеральных сетей — вытеснение мелких игроков, их поглощение. Во-вторых, мы увеличили свою долю полки в магазинах.

— Часто говорят: чем крупнее сети, тем жестче они работают с отечественными производителями. Как вы с этим справились?

— Мы работали, выстраивая аргументацию, обосновывая, почему именно наша продукция должна присутствовать на полках. Я могу сказать, что недостаточно просто иметь деньги на вход и хорошую продукцию. Важно правильно донести информацию до лиц, принимающих решение, и показать, каким образом мы планируем продвигать нашу продукцию и работать с конечным потребителем.

— И какие здесь аргументы?

— Нужно брать качеством продукции и сервисом. Многих наших партнеров мы привозили на производство и показывали, как происходит создание продукта, из какого сырья. Им все это очень интересно. К нам и X5 Retail Group приезжала, и компания «Тандер» с огромной делегацией обследовала наше производство. Совокупность всех этих факторов и привела к тем результатам, которые мы на сегодняшний день имеем.

— У вас нет ощущения, что к «Нэфису» другое отношение, нежели к транснациональным компаниям?

— Сейчас уже нет, а вначале было очень тяжело. Все компании относились к нам как к локальному производителю. Буквально за последние 6 лет мы завоевали свой статус. Теперь «Нэфис» всеми федеральными игроками воспринимается серьезно. Учитывая те доли, которые мы занимаем на рынке, нам удается договариваться с сетями и развивать взаимовыгодное сотрудничество.

— Чему вы научились за эти 6 лет работы с розничными сетями?

— Приобрел стрессоустойчивость, потому что она очень важна с нашими ключевыми клиентами. Когда у людей за плечами от 9 до 14 тысяч торговых точек, вести переговоры с ними достаточно сложно.

— Чем легче торговать — алкоголем или бытовой химией?

— Абсолютно разные рынки. Но и тот, и другой очень высококонкурентны. Когда я работал в алкогольной компании, борьба была не на жизнь, а на смерть. Когда я уходил в «Нэфис», меня многие пугали, что там придется очень много работать. Но я привык много работать. У меня и раньше рабочий день начинался в 8 и непонятно, когда заканчивался. Плюс половину времени был в командировках. Поэтому когда я пришел в «Нэфис», то уже ничему не удивился. Темп такой же.

— У каждого директора, который занимал данную должность в «Нэфисе», была своя специализация. Дмитрий Хайбуллин был очень требователен как финансист — говорили, пять тысяч лишних не пропустит, Роман Пивков имел высочайшую квалификацию в плане сотрудничества с банками. Вы продажник — это сказывается на работе?

— Действительно, я первый, кто вышел из продаж, и для меня основной фокус — это продажи. Потому что мало на сегодняшний день иметь продукт высокого качества, деньги на вход, складские помещения и логистику, важно уметь продавать.

— То есть, по сути, отделом продаж вы и сейчас напрямую руководите?

— Участвую, они никуда от меня не денутся.

— Обязательно ли гендиректору вникать в процессы химии и производства?

— Конечно! Очень помогает то, что я на предприятии прошел достаточно долгий путь, поработав во всех основных департаментах «Нэфиса». Например, будучи коммерческим директором, я занимался закупкой всего сырья и отвечал за таможню и логистику. Тут хочешь не хочешь, а будешь разбираться в нюансах производства. Единственное, что было новым для меня, — это оборудование, и это очень интересная история. Сейчас именно мы вместе с центральной заводской лабораторией утверждаем, согласовываем, меняем, совершенствуем нашу рецептуру.

«Я родился» — бренд очень успешный. Над любым брендом нужно работать — не один и не два года»Фото: Сергей Елагин

«НАШИ КОНКУРЕНТЫ СИЛЬНО ИЗМЕНИЛИ МАРКЕТИНГОВУЮ СТРАТЕГИЮ С ПОЯВЛЕНИЕМ НА ПОЛКАХ БРЕНДА «Я РОДИЛСЯ»

— Что касается рынка бытовой химии, какая тенденция наблюдается по итогам прошлого года?

— В последнее время наблюдается небольшой отрицательный тренд. В отдельных категориях по-разному. Если говорить о категории порошков, то рынок упал где-то на 8 процентов по отношению к 2015 году.

— Ваш предшественник говорил, что доля порошков в потребительской корзине и так низкая и кризис на этом не отразится. Сколько в личном потреблении занимают порошки в покупках для среднего класса?

— Доля непосредственно стиральных порошков с потребительской корзине всего 0,3 - 0,5 процента. Если брать суммарно все расходы на личную гигиену, красоту, парфюмерию и уход за домом, то наберется 2 - 3 процента, то есть объем рынка — 600 - 800 миллиардов рублей в год, поэтому снижение потребительского спроса может быть ощутимым.

Рынок моющих средств для посуды тоже упал на 8 процентов. Есть небольшой рост по гелям для стирки, но, к сожалению, емкость рынка не настолько велика, чтобы нивелировать это большое падение. Шампуни ощутимо падали в 2015 году, поэтому их рост в 2016-м стал, по сути, просто возвратом к прежним цифрам.

При всем при этом мы видим, что транснациональные компании активно инвестируют в развитие российского рынка. Я думаю, что рынок России достаточно перспективен. Кризис рано или поздно закончится, и потребление будет увеличиваться. Когда произошли события конца 2014 — начала 2015 года, потребитель очень сильно ужался в расходах, стал приобретать продукцию преимущественно по скидкам и перестал покупать впрок, что сразу отразилось на объеме. Кроме того, произошло перераспределение между сегментами. Если раньше активно потреблялись порошки верхнего ценового сегмента, то в кризис люди начинают задумываться: «А почему бы нам просто не перейти в средний ценовой сегмент?»

— А у вас как бренды распределяются по сегментам?

— У нас верхний ценовой сегмент — AOS и бренд «Я родился». Средний — BiMax, Sorti, нижний — «Биолан» и Free Time. Последний бренд — это как раз-таки ответ на кризис.

— И вся ваша продукция дала рост?

— Мы выросли практически по всем категориям. В прошлом году на 7 процентов выросли порошки, жидкие моющие выросли на 22 процента — это основная категория, которая дала существенный рост, и туалетное мыло — на 20 процентов. Жидкие моющие средства для посуды — это то, что у нас действительно хорошо получается. Мы занимаем второе место на российском рынке после крупнейшего транснационального игрока. Сейчас наша доля по жидким моющим средствам для посуды составляет где-то 30 процентов, и это очень существенно для российского производителя. В результате жидкие моющие средства для посуды удалось продать на 5,2 миллиарда рублей.

— За счет чего появились такие цифры?

— Это результат комплексной работы в части нашей выверенной маркетинговой политики и снижения затрат на сырьевые компоненты.

— Много надежд было связано с выходом линейки «Я родился», оправдались ли они?

— Оправдались. Бренд очень успешный. Над любым брендом нужно работать, и это время все-таки не один и не два года занимает. Мы достаточно успешно вышли на рынок, продвигаем этот бренд через специализированные каналы — детские магазины. Мы запускаем сейчас акцию в роддомах — дарим бесплатно нашу продукцию, участвуем в виде спонсоров и участников в различных мамаслетах, то есть продвигаем продукт через целевую аудиторию.

— Кто основные конкуренты в этой категории?

— «Ушастый нянь» — это лидер категории детства. У них очень преданная аудитория. Они уже давно существуют с этим брендом, это локомотив «Невской Косметики». И тут «Нэфис» ворвался со своим «Я родился». Я заметил, что «Невская Косметика» очень сильно изменила свою маркетинговую стратегию с нашим появлением. Если до этого они практически не давали никаких дисконтов на свой продукт, никак его не продвигали, не предоставляли уникальное предложение по цене, то с нашим выходом эта категория стала более конкурентна. Все это заметили — и наши потребители, и наши партнеры.

«У нас верхний ценовой сегмент — AOS и бренд «Я родился». Средний — BiMax, Sorti, нижний — «Биолан» и Free Time»Фото: Сергей Елагин

«ЛЮБИМОЕ ДЕЛО НЕ ПРОДАЮТ»

— Как выстраивают стратегию транснациональные компании?

— Давайте учитывать, что на службе у транснациональных компаний — огромный опыт, финансовая мощь, новейшие и лучшие технологии в производстве, маркетинге, продвижении и т. д. Поддержка государства, а также дешевые, «длинные» деньги.

Поэтому в значительной части европейских государств эти компании, по моему личному мнению, основанному на собственном опыте и опыте моих коллег, вытесняют местную промышленность, занимая большую долю рынка. Таким образом, ряд европейских стран потерял свое производство, а ведь это важнейший сектор экономики, он относится к стратегической безопасности.

Несмотря на все достижения транснациональных компаний, «Нэфис Косметикс» быстро адаптировался к этим условиям и противопоставил свои технологии, на мой взгляд, не уступающие и даже более инновационные, так как мы лучше знаем возможности своей страны и потребителя.

— Каким образом это происходит на нашем рынке, можно пример?

— Можно. Например, на сегодняшний день самая жестокая борьба идет в сегменте порошков. Там скидки достигают просто сумасшедших величин — 50 процентов и более. Это уже ниже себестоимости.

— Кто из российских производителей остался на рынке порошков?

— Я думаю, это мы и «Невская Косметика» со своим брендом «Ушастый нянь». Есть, например, еще порошок «Аист», но их доля невелика. У «Нэфис Косметикс» в порошках доля 11,7 процента, в то же время Procter & Gamble занимают 45 процентов, потом идет Henkel — 26,5 процентов, потом идем мы, за нами — «Невская Косметика».

— То есть если российских производителей «сломают», транснациональные компании смогут легко поднимать цены на 50 - 70 процентов...

— По большому счету да. И это очень важный вопрос, от которого никуда не денешься, над которым, я считаю, должны задуматься парламентарии нашей страны. Нужно поддерживать отечественных производителей с российским капиталом, которые производят продукцию первой необходимости. Это все-таки вопрос, тесно связанный с национальной безопасностью.

— А как можно поддержать местных производителей?

— Есть очень успешные примеры. Можно взять ту же самую Беларусь. У них на законодательном уровне выделена определенная доля полки под местного производителя. И, соответственно, все компетентные органы ходят и чуть ли не проверяют с линеечкой, как много товаров местных производителей там представлено. Нам бы тоже так не мешало!

Но, я думаю, это вопрос не сегодняшнего дня. Просто нужно работать и важно все-таки донести эту идею до первых лиц. Потому что печальных примеров тоже очень много. Например, многие европейские страны на сегодняшний день практически не имеют производства бытовой химии — Чехия, Румыния. Там преимущественно присутствуют именно транснациональные компании.

— Кто основные мировые игроки?

— Как я уже сказал, P&G, Henkel, Reckitt Benckiser. У последних есть очень развитые категории с внушительным объемом, например отбеливатель Vanish. Уже есть определенные стереотипы, как мне кажется, которые сложились у потребителя, например, подгузники — почему-то это памперсы, отбеливатель — это Vanish...

— С «Нэфис Косметикс» потребителя связывают какие-то стереотипы?

— «Нэфису» за последние 6 лет удалось сделать важное — мы смогли сломать стереотипы, которые сложились у российского потребителя в голове, что в России не могут производить качественную продукцию. На сегодняшний день потребитель понимает, что есть действительно крупный российский производитель, который может выпускать продукцию высокого качества. И мы сознательно держим нашу сырьевую себестоимость высокой, чтобы качество было лучшим.

— Это, наверное, не за последние 6 лет, а за последние 20 лет удалось сломать...

— Нет, именно достучаться до конечного потребителя и позиционировать себя как крупный федеральный игрок в полном смысле этого слова удалось только за последние 6 лет. Например, бренду BiMax исполнилось 15 лет, и объемы продаж основные по этому бренду начали появляться именно 5 - 6 лет назад. BiMax — локомотив в этой категории. Он занимает порядка 7 процентов доли из 11,7 процента, которые мы имеем в порошках.

«Нэфис» для нас не только бизнес, но и любимое дело. А любимое дело не продают»Фото: Сергей Елагин

— Какую выручку приносят порошки?

— 5,9 миллиарда рублей. Это сопоставимо с жидкими моющими средствами, где мы сверхуспешны.

— Конкуренция с транснациональными компаниями развивается не только на полках, но и в зале судебных заседаний. Вы судились и по поводу упаковки, и по товарному знаку. До сих пор идут подобные разбирательства?

— Это нескончаемый процесс на самом деле. Причем не мы это затеваем зачастую. Юристы у нас отрабатывают, это нормально. Это обычная конкуренция,

— Как это влияет на вашу работу?

— Абсолютно никак. Я когда работал в продажах, никогда даже не обращал внимания на эту тему. Я понял, что это нескончаемый процесс. Всегда кого-то что-то не устраивает, кто-то что-то будет отстаивать.

— В чем все-таки феномен «Нэфис Косметикс», который уже 20 лет умудряется на равных биться с P&G? Почему предприятие до сих пор не раздавлено или не куплено?

— «Нэфис» для нас не только бизнес, но и любимое дело. А любимое дело не продают. Если говорить об успехе, то это, наверное, совокупность определенных факторов — высокое качество продукции, одна из самых эффективных команд топ-менеджеров страны и команды продажников — их около тысячи человек. Творить то, что творит наш отдел продаж, очень тяжело на падающем рынке.

— У P&G десятки тысяч человек работают, неужели у них нет таких талантов? Все-таки десятки стран, весь мир покорили.

— Вопрос не только в талантах, а в команде топ-менеджеров и управленцев и в той философии, которую мы прививаем нашим сотрудникам. Основное в менеджменте — это умение детально разбираться в вопросах и быстро принимать правильное решение. Это не говорит о том, что они должны постоянно погружаться до любой торговой точки, но если вдруг возникла такая необходимость, сотрудники должны уметь это делать и на своем личном примере показывать, каким образом надо работать. Второе — это нацеленность на результат. Всем сотрудникам так и говорю: из каждого дня нужно выжимать максимум, как будто бы мы живем последний день.

«Если говорить об экспорте, то на самом деле мы в этих окнах были всегда, поэтому ничего нового нам это не дало» Фото: Сергей Елагин

КАК «НЭФИС» ВОЗРОДИТ ЭКОЛОГИЧНОЕ МЫЛО ИМПЕРАТОРСКИХ ВРЕМЕН

— У импортозамещения есть и обратная сторона. Наверняка для вас открылись какие-то экспортные окна?

— Если говорить об экспорте, то на самом деле мы в этих окнах были всегда, поэтому ничего нового нам это не дало. Экспорт также растет. На этих рынках для нас ситуация сопоставима с российской, потому что все наши основные транснациональные конкуренты также присутствуют здесь и обслуживают страны СНГ.

— Экспорт — это в основном страны СНГ или Европа тоже есть?

— Если говорить про Европу, то это пока что страны Прибалтики. Мы сейчас проходим европейскую сертификацию, к сожалению, это занимает долгое время, и параллельно прорабатываем азиатские рынки.

— В Европе, наверное, с продвижением сложно?

— Отчасти там даже легче, потому что основные конкуренты пока не разбрасываются дисконтами, как в России. Но при этом у них массивная медиареклама и большие бюджеты. В России они понимают, что у потребителей в связи с событиями 2014 - 2015 годов уровень дохода понизился. При этом весь рынок в натуральном и стоимостном выражении упал. Понятно, что потребитель в любом случае реагирует на все активности, но и мы стараемся избирательно с ними конкурировать. Конечно, что мы не поливаем везде скидками, у нас нет такой возможности, но мы тоже делаем уникальные предложения.

— Два года назад вы заявляли, что иностранное сырье занимает 30 процентов в общем количестве закупаемого сырья. Сейчас что-то поменялось?

— Сейчас доля импорта составляет где-то 27 процентов. К сожалению, не все можем на сегодняшний день заменить. Например, те же самые альфа-олефины, выпуска которых на «Нижнекамскнефтехиме» мы ждали с надеждой. Но, к сожалению, именно ту фракцию, которая нам необходима, они могут производить в месяц до 100 тонн. А это не покрывает даже наши месячные потребности. В месяц мы потребляем где-то 400 - 600 тонн. В год по деньгам это выходит примерно на 11 миллионов евро, поэтому тут мы не смогли отказаться от импорта. Хотя если НКНХ наладит это производство, мы готовы у них покупать.

— Переход от пальмового масла на животные жиры дал какой-то результат?

— У нас вопрос стоял именно в том, чтобы сделать для потребителя какое-то уникальное ценовое предложение по мылу, где мы в основном и использовали пальмовое масло. И за счет этого перехода нам удалось воплотить свои желания. Были небольшие проблемы в части налаживания поставок жира, но сейчас мы этот вопрос уже решили. Теперь у нас есть необходимый объем. Мы заключили контракт с «Мираторгом» и другими игроками этого рынка, и закрываем всю свою потребность. Только под мыло мы потребляем животного жира не менее тысячи тонн в месяц. Кроме того, жиры мы используем, например, в технических кислотах. А закупаем в общем 1,5 - 2 тысячи тонн в месяц.

Но импортных компонентов у нас остается еще немало. Не удалось заменить энзимы, потому что не нашли российских аналогов нужного нам качества. Также остается пальмоядровое масло, потому что оно содержится в рецептуре производства мыла. Одних животных жиров не достаточно — там фракции разные. Но это масло заходит в небольшом объеме.

— Как-то повлияло импортозамещение на ваши продажи, например то же мыло?

— За 2016 год продажи туалетного мыла в натуральном выражении выросли на 20 процентов. Мы в 2015 году очень сильно стартанули. Если у нас раньше среднемесячные продажи составляли около 500 тонн, то после всех переходов, связанных с сырьем, мы вышли на тысячу и более за счет того самого уникального ценового предложения, ну и, конечно, работы продажников. В результате мыло стало одной из тех категорий, которые вносят наибольшей вклад в доходность нашего предприятия. Сумма продаж по мылу в год где-то 1,2 миллиарда рублей. Мыла, кстати, очень много потребляет традиционная торговля, локальные сети.

— В последнее время есть ощущение, что жидкое мыло победило твердое...

— На самом деле нет. Жидким мылом, наверное, пользуются только в офисах и ресторанах. Потребитель дома привык пользоваться твердым. Жидкое мыло мы начали производить вновь в 2016 году, когда выпустили линейку «Целебные травы».

— А вы каким пользуетесь?

— У меня дома кусковое мыло «Заводъ Братьевъ Крестовниковыхъ»

— Вспоминается история, что когда-то ваше предприятие дарило императору в бархатной коробочке мыло, которое стало одним из первых брендов Казани...

— Я буквально недавно проходил по тем легендарным цехам, которые производили то мыло. Мы даже нашли те плашки, в которых отливалось то мыло с логотипом Казани. Думаю, что мы в ближайшее время возродим это производство. Будет такое мыло экстра-класса в премиальном сегменте, и его будут делать исключительно из натуральных дорогостоящих компонентов, но, соответственно, и стоимость будет другая.

— Есть ли что-то, что вы поставляете помимо основной продукции — бытовой химии?

— Да, например, технические кислоты — глицерин, олеин, стеарин. В том числе поставляем на НКНХ. Мы стараемся внутри республики активно сотрудничать.

«Мы перераспределили бюджеты между ТV, рекламой и интернет-ресурсами» Фото: Сергей Елагин

БАНКРОТСТВО ТАТФОНДБАНКА ДЛЯ «НЭФИСА» ПРОШЛО БЕЗБОЛЕЗНЕННО

— Как изменились финансовые показатели у группы в целом?

— Рост выручки в 2016 году по группе предприятий составил 46 процентов. Если брать суммарную выручку с НДС, то она составила порядка 65 миллиардов рублей. Из них «Нэфис Косметикс» — 21 миллиард (+40%), «Казанский жировой комбинат» — 7,9 миллиарда (+31%), «Казанский МЭЗ» — 13,8 (+42%), «Нэфис-Биопродукт» — 22 миллиарда (62%). Везде увеличились мощности и, как результат, продажи.

— А что касается налогов?

— По группе в прошлом году выплатили 3,6 миллиарда рублей. Только «Нэфис Косметикс» заплатил 2 миллиарда. Так что этот показатель у НК вырос на 56 процентов.

— На прибыль остаются деньги?

— Не жалуемся. Ведь только «Нэфис Косметикс» из нашей группы увеличил свою доходность в пять раз. Если говорить по объему реализуемой продукции, то это в месяц около 20 тысяч тонн. 6 лет назад мы и не думали, что такие цифры могут быть.

— Как можно было добиться таких результатов, если ваша рекламная активность снизилась?

— Я бы не сказал, что она снизилась. Мы перераспределили бюджеты между ТV, рекламой и интернет-ресурсами. То есть часть инвестиций мы с медиарекламы перенаправили на интернет-ресурсы, например «Инстаграм», YouTube, потому что существенная часть потребителей перестала смотреть телевизор. Мы оставили рекламу именно на тех каналах, которые приносили максимальную эффективность, и стараемся показывать ее в те периоды, когда человек максимально проводит время перед ТV.

— Лицом компании так и останется Елена Летучая?

— Финальное решение пока что не принято. Есть несколько вариантов, мы будем думать над ними.

— Как сегодня выстраиваются взаимоотношения с банками? Какова сегодня финансовая устойчивость предприятия?

— Если говорить про банки, то мы достаточно давно сотрудничаем с федералами — Сбербанк, «Открытие», «Зенит». Отношение банкиров осталось таким же хорошим, каким было и раньше. Но они стали работать еще скрупулезнее: вникают в каждую цифру, задают очень много правильных вопросов. Если говорить про нашу кредитную нагрузку на группу компаний, то она находится на прежнем стабильном уровне. Эта нагрузка комфортна и позволяет наращивать объемы производства и реализацию продукции.

— Как повлияла на вашу работу ситуация с Татфондбанком?

— На группе компаний «Нэфис» напрямую это никак не отразилось.

«Рост выручки в 2016 году по группе предприятий составил 46 процентов. Если брать суммарную выручку с НДС, то она составила порядка 65 миллиардов рублей»Фото: Сергей Елагин

«ДАЖЕ НЕ ЗНАЮ, КТО, КРОМЕ НАС, В РОССИИ НАСТОЯЩИЕ СВЕЧИ СЕЙЧАС ПРОИЗВОДИТ. РЫНОК ЗАПОЛНЕН КИТАЙСКИМИ «ТАБЛЕТКАМИ»

— Чувствуется ли в Татарстане какая-то лояльность к вам? Есть ли регионы, где вас особенно любят?

— Да, конечно, это ощущается. Волга — это один из тех регионов, где «Нэфис» продается больше всего. Еще нас любит юг — Дагестан, Чечня. Много кто приезжает оттуда и пытается стать нашими дистрибьюторами. Причем есть одни и те же, которые ездят и ездят.

— А вы не всем даете такую возможность?

— Конечно, нет. Для нас важна ответственность партнера. Мы привыкли соблюдать договоренности и требуем от наших партнеров того же самого. Есть правила игры, по которым мы работаем, система дистрибуции, есть отделы продаж, есть контрольные точки, которые мы проверяем, и требуем от наших партнеров, чтобы они сделали все в установленные нами сроки.

Прежде чем начать сотрудничество с новым дистрибьютором, мы проводим детальный анализ, какое количество точек он обслуживает, какое количество торговых представительств есть, какое количество автотранспорта, кредитная нагрузка, служба безопасности все досконально проверяет. И только после этого мы принимаем решение о подключении либо неподключении дистрибьюторов.

— Насколько актуальна проблема подделки продукции?

— Есть персонажи, тоже часто из южных регионов, которые, когда не могут с нами договориться, прямо намекают, что будут вынуждены включить «свой» станок. Мы говорим: «Если мы поймаем вас, то будем реагировать однозначно». И были уже такие случаи, когда привлекали людей к ответственности через суд. Работа плотно ведется, потому что для нас это серьезные репутационные риски.

— Насколько автоматизирована сегодня работа предприятия?

— У нас очень сильный IT-отдел. Многие технологии в части автоматизации, которые используем, написаны нашими программистами. Та же самая мобильная торговля, по которой работает наш персонал, это тоже наша разработка. Мы в принципе понимаем важность этого момента и постоянно совершенствуемся. У нас есть программа, которую мы внедряем на склады, программа, которая позволяет закупать необходимое количество сырья и привозить своевременно.

— Большую роль в успехах последних лет наверняка сыграло и то, что вам удалось закончить модернизацию оборудования?

— Да, но это нескончаемый процесс. Мы постоянно работаем над модернизацией нашего оборудования и производства. Нам удалось увеличить мощности по производству жидких моющих средств с 9 - 10 тысяч тонн до 12 тысяч тонн в месяц. Также мы увеличили мощности по производству мыла — теперь можем производить более 2 тысяч тонн в месяц, а когда-то было 1600.

Докупили новые оснастки, переоборудовали нашу центральную заводскую лабораторию, купили газовый хроматограф Shimadzy, хромато-масс-спектрометр «Кристалл 5000», который позволяет раскладывать продукт на различные составляющие, например парфюмерные композиции. Таким образом, мы видим, из каких компонентов что производится. Приобрели также большую климатическую испытательную камеру HPP 260 Memmert, которая нам необходима для проведения анализов продукции, проводить тщательный контроль поступающего сырья и продукции, выпускаемой предприятием.

В итоге производительность труда выросла на 14 процентов. Мы при той же численности существенно увеличили объемы продаж. Сегодня у нас всего работает 2724 сотрудника.

— Какую роль играют лаборатории в вашей работе?

— В основном все рецептуры мы разрабатываем сами. Мы часто консультируемся с нашим научным сообществом. И наши рецептуры, по моему личному мнению, зачастую даже лучше, чем у конкурентов. У транснациональных компаний огромные медиабюджеты и поддержка, а мы берем качеством выпускаемой продукции. Мы сознательно, еще раз повторюсь, делаем состав нашей продукции наиболее качественным.

— У всех на слуху недавняя история с пожаром в здании товарищества братьев Крестовниковых. Предлагали ли вам взять это здание под «опеку»?

— Могу ответить только за себя — за последний год точно не предлагали. В доме, о котором идет речь, никогда не располагался завод. Там было, говоря сегодняшним языком, что-то вроде офиса Крестовниковых.

При этом у нас на территории предприятия достаточно много исторических зданий, оставшихся от того времени. Например, наш свечной завод 1855 года. Он до сих пор работает.

— Сколько продаете свечей?

— Их не так много. Основной игрок в этой сфере на российском рынке — это Китай со своими свечами-таблетками. Настоящие, которые мы производим, в большом объеме не потребляются. Сейчас даже не знаю, кто еще свечи в России производит. У нас производство запускается буквально два раза в год. Покупают продукцию в основном Казахстан, Молдова, Украина, Грузия, Латвия. Кстати, когда в Крыму была проблема с электричеством, мы поставляли свои свечи.

— Чем сильнее кризис либо предвоенная обстановка, тем больше спрос на свечи... А сколько всего вы сможете произвести?

— Сейчас мы делаем где-то 60 тонн, не напрягаясь. Но можем производить более 3 тысяч тонн свечей в год.

«Мы постоянно работаем над модернизацией нашего оборудования и производства. Нам удалось увеличить мощности по производству жидких моющих средств с 9 - 10 тысяч тонн до 12 тысяч тонн в месяц» Фото: Сергей Елагин

«ЕСЛИ СЕМЬЯ НЕБОЛЬШАЯ, ТО ЗА СЧЕТ ПОДАРКОВ «НЭФИС КОСМЕТИКС» ПОЛНОСТЬЮ ОБЕСПЕЧИВАЕТ ЕЕ БЫТОВОЙ ХИМИЕЙ»

— Тема, которая сегодня волнует всех, — экологическая безопасность. Раньше «Нэфис» ассоциировался с мощным неприятным запахом. Вы гарантируете, что он никогда не вернется?

— Да, мы победили эту проблему. Для этого сняли с производства часть продукции, купили современные импортные фильтры, новое оборудование непрерывного омыления. Возврат к этой проблеме уже невозможен.

— Какие задачи ставите сегодня в этой области?

— Мы постоянно следим за всей нашей системой водоснабжения и тех сбросов, которые производим. Все фильтры, которые у нас есть, мы закупаем впрок, на всякий случай, чтобы, если какие-то фильтры выйдут из строя, мы оперативно могли их заменить. Логистическое плечо очень длинное, и сложно будет сделать оперативную замену. К сожалению, все это оборудование мы вынуждены закупать на Западе, мало что производится в России. Все оборудование, которое у нас есть, действительно передовое, преимущественно итальянское. Наши поставщики — Mazzoni, OMAS, Magic, Desmet Ballestra, SACMI, ACMA Negri Bossi, OMMP.

Их оборудование уже минимизировало все риски в области промышленной и экологической безопасности.

— В последние годы группа компаний «Нэфис» ассоциируется с целым рядом очень востребованных социальных проектов. Ваш «Народный каток NEFIS» стал действительно народным: во-первых, большой, во-вторых, бесплатный. Рок-концерт тоже стал событием для города. Продолжение планируется?

— Если говорить про какие-то яркие масштабные социальные проекты, то мы готовы были продолжать реализацию идеи нашего катка, но в этом году такую возможность нам не предоставили. Я думаю, мы от своей идеи не отойдем в будущем.

— То есть все материальные составляющие этого катка сейчас хранятся где-то на складе?

— Да, просто ждут своего времени... Причем был очень серьезный резонанс у населения, потому что, насколько я понимаю, уровень катков все-таки отличается: и размер, и качество, и цена. Мы все еще за этот проект — бесплатный для людей каток NEFIS, и, если нам дадут такую возможность, мы будем продолжать его.

— А вы дарите своим сотрудникам продукцию вашего предприятия?

— Да, 5 раз в год. Все очень ждут этого. По всем праздникам — 23 февраля, 8 Марта, Новый год, День химика, День города. На самом деле если семья небольшая, то за счет этих подарков комбинат полностью обеспечивает их бытовой химией. У меня семья большая, маленькие дети, и я докупаю бытовую химию в магазинах.

— К слову о сотрудниках: какая средняя зарплата по предприятию?

— По итогам 2016 года средняя зарплата по предприятию составила 38 900. У нас она выше, чем по группе в целом.

— Есть ли у предприятия потребность в кадрах?

— Если говорить о производственном персонале, текучка есть, но она в рамках допустимого. Небольшие проблемы только в отделе продаж, потому что мы работаем в жестком темпе и требования очень высоки.

— Говорят, при приеме на работу вы даже просите учить историю каждого конкурента...

— Мы проводим обучение нового персонала, где рассказываем о комбинате, о рынке, о выпускаемой продукции, о наших конкурентах в том числе, чтобы они понимали, с кем им придется бороться и конкурировать. Это нормальная программа обучения, я считаю. Мы привлекаем в том числе людей из других регионов, самых лучших.

— Это такая высшая лига у вас получается...

— Если говорить про руководителей отделов продаж, то да. Очень тяжело найти руководителя региона на продажи, который будет эффективным и результативным. Конкуренция за таких людей тоже высока, и мы вынуждены платить хорошие деньги, чтобы люди хотели работать в «Нэфисе». Если говорить про среднереспубликанскую зарплату, то она чуть перегрета, чуть выше рынка, потому что у нас все-таки высокие требования к работе.

«Любой успех компании связан с эффективностью топ-менеджмента и его команды. Успех всегда заключается в руководстве компании, в интеллекте топ-менеджеров» Фото: Сергей Елагин

«У НАС ХИМИЯ В ГЕНАХ»

— Есть ли у вас мечта?

— Если говорить о компании «Нэфис», я бы хотел вывести наше предприятие на совсем другой уровень, чтобы мы стали еще более конкурентоспособными, более доходными. Я буду прикладывать все необходимые усилия, чтобы это реализовать.

— Может быть, какая-то компания является вашим кумиром?

— Если честно, нет. Потому что если говорить в части технологий, то нам есть чему учиться и мы это делаем, мы знаем все плюсы и минусы. Мы, например, ездили на обучение в «Тандер» в составе топ-менеджеров, перенимали их опыт. Это автоматизированная компания, они эффективно управляют дистанционно.

— В чем, по-вашему, секрет таких успешных компаний, как «Тандер»?

— Любой успех компании связан с эффективностью топ-менеджмента и его команды. Успех всегда заключается в руководстве компании, в интеллекте топ-менеджеров, а его не купишь.

— Расскажите про вашу семью.

— Отца, к сожалению, у меня уже не стало. Мама по профессии медсестра, папа был милиционером. Если говорить о химии... Я никогда не предполагал, что свяжу свою жизнь с производством бытовой химии, но при этом химия у нас в генах. Со стороны моей мамы у нас в династии есть великий российский ученый — Миначев Хабиб Миначевич. Он был членом российской академии наук. Это великий цеолитчик — родной дядя моего дедушки. Я его видел пару раз, но, к сожалению, близко не общались. Он умер в начале 2000-х. Родные часто говорят: «Наш Рустем стал генеральным директором „Нэфис Косметикс“, потому что химия у нас в генах».

— Отрасль, которой он занимался, вам как-то близка сейчас?

— До недавнего времени мы использовали цеолиты в производстве наших порошков, и как только я стал коммерческим директором в 2016 году, то нашел альтернативное российское сырье. Так что мы, к сожалению, от цеолита уже отошли.

«Ни в коем случае нельзя останавливаться на достигнутом — нужно ставить перед собой новые и амбициозные цели»Фото: Альбина Полищук

— Где вы получили высшее образование?

— Я оканчивал КНИТУ имени Туполева. По специальности я экономист-менеджер управления на предприятиях. Удачно совпали специальность и моя сегодняшняя профессия. Конечно, все приходит с опытом, и для того чтобы стать генеральным директором, нужно пройти все ступени и созреть для этой должности. Как говорится, эффективными не рождаются, ими становятся.

— Вы упоминали, что у вас большая семья?

— У меня трое детей. Самой младшей дочке 10 лет, двум сыновьям по 13 и 15 лет. Я очень рано стал папой. Жена, кстати, нефтехимик, оканчивала КХТИ. Сейчас ее основная работа — это дети.

— Во сколько заканчивается ваш рабочий день?

— Бывает по-разному, и в 8 вечера, и в 10 вечера, и в полночь уезжаю с работы. Но, для меня сон — очень важная составляющая. Есть люди, для которых достаточно поспать три-четыре часа и они на коне, я же должен выспаться, для того чтобы эффективно работать.

— Три ваших секрета успешного бизнеса?

— Во-первых, постоянно работать над своей эффективностью. Ни в коем случае нельзя останавливаться на достигнутом — нужно ставить перед собой новые и амбициозные цели. Это то кредо, по которому я живу. Я постоянно работаю над собой, потому что, если этого не делать, то очень тяжело выдерживать темп работы и нагрузку. Во-вторых, необходимо подбирать правильных единомышленников, ведь один в поле не воин. И эта команда должна быть такой же эффективной, как ты сам. Только благодаря очень четкой и слаженной работе всех подразделений «Нэфис Косметикс» удается достичь тех результатов, которые мы показали в прошлом году. В-третьих, важно быть честным перед самим собой и перед своим потребителем. Мы постоянно работаем над качеством своей продукции и прислушиваемся к потребителю.