В кабинете Ильяса Нуриева, генерального директора клиники, висит написанная иероглифами благодарность Кацухико Судзуки, генерального директора «Тойота Инжиниринг Корпорэйшн». Японские эксперты неоднократно приезжали в клинику, фиксировали достижения и присвоили ей почетный бронзовый уровень. Как именно японская система менеджмента повышает комфорт пациентов, «БИЗНЕС Online» рассказал Ильяс Нуриев.
Ильяс Нуриев: «Масштабы компании и то, чем она занимается, не имеют большого значения. Важны принципы организации процесса, а они почти одинаковые. Просто где-то в процессе меньше участников, а где-то больше»
ПРАВИЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОЧЕГО МЕСТА — ЭТО НЕ МЕЛОЧЬ
— Ильяс Рафаилович, «Клиника Нуриевых» хорошо известна, но сегодняшний повод для встречи необычен. Как вам пришла идея внедрить японские принципы бережливого производства?
— Повышение эффективности — головная боль любого руководителя, она была, есть и будет. Все инструменты, которые можно найти для этого, идут в дело. На менеджмент автомобильной корпорации «Тойота» я обратил внимание, когда учился на MBA в Казанском федеральном университете. Я стал интересоваться японскими технологиями управления, которые строятся на философии непрерывного улучшения Кайдзен. Участвовал в семинаре, который в Москве проводил Кацухико Судзуки, генеральный директор «Тойота Инжиниринг Корпорэйшн». Многие принципы я понял именно тогда и после этого решил внедрять их в нашей клинике. С тех пор я не раз побывал в Японии. Сначала японцы удивлялись. На обучение Кайдзену из России к ним приезжают директора крупных промышленных предприятий, но не врачи. А я к тому времени увидел, что все это можно применить в медицине.
— Но ведь одно дело — огромный завод и другое — клиника?
— Масштабы компании и то, чем она занимается, не имеют большого значения. Важны принципы организации процесса, а они почти одинаковые. Просто где-то в процессе меньше участников, а где-то больше. Например, наглядная визуализация хорошо работает и в производственном цеху, и в клинике. Как обычно размещают стандартную информацию для пациентов? Как правило, на стенде на стене — какие услуги, какие врачи. Но у нас каждое направление отмечено своим цветом. И от стенда цветные полосы идут до нужного кабинета. Мы не говорим: идите в лабораторию, это прямо, направо… Мы указываем: идите по красной полоске. Это как игра, очень удобно.
«Повышение эффективности — головная боль любого руководителя, она была, есть и будет. Все инструменты, которые можно найти для этого, идут в дело»
— Мне очень понравилось, что в вашем кабинете у стола небольшая полочка с надписью: «Для сумок». Ни разу такого не видела…
— Правильно, обычно посетитель ищет, куда бы сумку пристроить, на коленях держит, роняет. А так — удобно. И это не мелочи, потому что правильная организация рабочего места — одна из основ бережливого производства. Рабочее место сотрудника должно соответствовать системе 5S: «сортировка», «систематизация», «содержание в чистоте», «стандартизация», «совершенствование».
С 5S мы начали внедрять Кайдзен у себя. Для начала сфотографировали рабочие места. Поняли, сколько лишних движений должны совершать сотрудники для простого действия. Увидели, что на рабочих местах хранится много лишних запасов и канцтоваров. Стали думать, как все это оптимизировать. Все нужное для работы должно находиться на расстоянии вытянутой руки, а запасов должно быть ровно на один день. Так удобнее работать, и мы добились этого. Но поначалу было непросто.
«Рабочее место сотрудника должно соответствовать системе 5S: «сортировка», «систематизация», «содержание в чистоте», «стандартизация», «совершенствование»
КАЧЕСТВО ЭКОНОМИТ ДЕНЬГИ!
— Какие сложности необходимо было преодолеть? Что пришлось поменять в клинике?
— Принцип 5S сначала объясняли на примере того, как навести порядок дома в холодильнике или у себя в сумке. Часть сотрудников относилась к новшествам с недоверием, но когда система заработала, негатив прекратился. Это частный случай.
Чтобы стать эффективнее, мы построили организационную структуру, которая отличается от других клиник. Например, у нас нет должности «заведующий отделением». За экономические показатели отделения отвечают менеджеры — владельцы процессов. Им подчиняются бригадиры, которые отвечают за загрузку и организацию работы отделения. Лечебную деятельность в отделениях контролируют врачи-эксперты. Экономикой и менеджментом врачи не занимаются, потому что их задача — лечить людей и осваивать новые методы. Еще одна важная должность — это ассистент врача, или, по-другому, медсестра. Всю бумажную работу и оформление назначений ассистент берет на себя, разгружая тем самым врача. Ассистент записывает на повторный прием, чтобы вы не стояли в очереди в регистратуру.
С такой структурой мы не раздуваем штат. Если знаем, что в каком-то отделении сейчас пиковая нагрузка, на это время перенаправляем туда сотрудников из других отделений. На «Тойоте» делают так же.
В кабинете Ильяса Нуриева, генерального директора клиники, висит написанная иероглифами благодарность Кацухико Судзуки, генерального директора «Тойота Инжиниринг Корпорэйшн»
— Правила Кайдзен касаются только менеджеров и медсестер или врачи тоже задействованы в системе?
— Врачи участвуют обязательно. Например, для каждого специалиста у нас заведены чек-листы. Это стандартный план действий, что должен сделать и спросить врач на приеме. Есть «красные метки», когда мы заранее прописываем тревожные симптомы, чтобы поменять план лечения.
— Какие еще результаты от внедрения бережливого производства получила «Клиника Нуриевых»?
— Солидные! Когда сотрудник не делает лишних телодвижений впустую, когда все сделано для удобства пациентов — это все вместе формирует совсем другой стиль жизни. А если говорить с позиций экономиста — снижается себестоимость, более эффективно используются помещения, оборудование.
Или вот пример тоже из медицины. То, что японцы называют термином «пока-йоке», а перевести лучше всего как «защита от дурака», когда сама система не дает возможности совершить ошибки. Скажем, необходимы для процедуры какие-то анализы, причем они нужны все и не должны быть просрочены. Мы делаем так — пока эти данные не внесешь в компьютер, дальше процесс не проходит, машина не пропускает. Представляете, насколько это важно для пациента…
Кстати, не работает пословица, что качество требует денег. Все наоборот — качество экономит средства! Причем и пациентов, и тех, кто оказывает услуги. Собственно, поэтому мы обратили внимание на производственную систему «Тойоты». Нам она помогает не повышать, а снижать стоимость услуг. И соотношение цены и качества, оно сегодня в нашу пользу.
«В Кирове, где работает наш филиал, приходили в клинику представители областного руководства, смотрели, изучали и кое-что внедрили в своих лечебных заведениях»
ГОТОВЫ ПОКАЗАТЬ НА ПРИМЕРАХ…
— Другие медучреждения обращаются к вам за опытом внедрения японского менеджмента?
— Интерес есть, причем не только в Татарстане. В Кирове, где работает наш филиал, приходили в клинику представители областного руководства, смотрели, изучали и кое-что внедрили в своих лечебных заведениях. Встречались мы с коллегами из Улан-Удэ, из Казахстана и Беларуси. Разноцветные полосы появляются во многих клиниках не без нашего участия.
— Где проходила церемония награждения?
— В Японии, в городе Нагоя, где располагается штаб-квартира «Тойота Инжиниринг Корпорэйшн». В составе делегации российских предпринимателей была руководитель нашего отдела качества — она и получила награду клинике из рук Тосио Хорикири. Награждение происходило в присутствии представителей других компаний из Татарстана. Поэтому сразу появились вопросы о нашем опыте. Что ж, мы всегда рады помочь и готовы на примерах показать эффективность японской системы.
