«Когда над шеей висит топор, сотрудники боятся всего!»: как бизнесу внедрить культуру ошибок?

Станислав Зарубин: «Я начал внедрять культуру ошибок в коллективе, о которой раньше часто слышал» Фото: Андрей Титов

Водитель катафалка уснул за рулем, а я узнал про это через несколько месяцев

На работе мы часто испытываем страх ошибиться и последствий этих ошибок: а вдруг начальник отругает, оштрафует, или, не дай бог, уволит и оставит запись в трудовой книжке? 3–4 года назад, когда моя команда и компания только формировались, я был таким жестким руководителем, который все тотально контролировал и которому боялись сказать, что что-то в процессе пошло не так. К сожалению, о каких-то ошибках я узнавал уже намного позже, чем когда они произошли, когда мне звонил уже сам клиент и говорил о проблеме. В тот момент я спрашивал своих подчиненных: «Почему вы мне об этом не сказали раньше?»

На самом деле в любой работе есть риски. В нашей компании была такая ситуация, когда водитель катафалка уснул за рулем и только по счастливому стечению обстоятельств никто не пострадал. Эта была ночь, трасса до Нижнего Новгорода. Водитель начал засыпать, и его повело на встречку. Благо заказчик сидел рядом, вырулил, разбудил водителя и сам сел за руль.

«Все наши бизнес-процессы состоят из определенных этапов. И часто, вместо того чтобы не плодить ошибку, будь то производство товаров или оказание услуг, сотрудники могут просто замалчивать о проблемах» Фото: Андрей Титов

Я узнал об этой истории только через несколько месяцев. Мне, естественно, тогда никто не сказал об этом, потому что боялись моего стиля управления. Но у меня не было в тот момент желания наказать виновного, я хотел разобраться в причинах произошедшего. Мы выяснили, что водитель, вместо того чтобы отдыхать перед ночным рейсом, был весь день загружен работой по просьбе своего руководителя. Регламент был нарушен. Эта ситуация послужила для многих уроком, что людям нужно объяснять их ошибки, вместо того чтобы только наказывать. А я в свою очередь начал внедрять культуру ошибок в коллективе, о которой раньше часто слышал. Мировые корпорации, как Mercedes Benz, Netflix, Google, Amazon, служат ярким примером успешной интеграции культуры ошибок в свою корпоративную культуру.

Люди должны понимать, что одна маленькая ошибка и ее замалчивание могут отразиться на репутации всей компании. Все наши бизнес-процессы состоят из определенных этапов. И часто, вместо того чтобы не плодить ошибку, будь то производство товаров или оказание услуг, сотрудники могут просто замалчивать о проблемах. Как-то в процессе производства памятника сотрудники пренебрегли его осмотром и не заметили скол на плите. Его «не заметили» при полировке, потом «не заметили» при гравировке, обработке, упаковке, при погрузке, а потом и при установке. Я говорю «не заметили», потому что, скорее всего, все видели этот брак, но никто не принял на себя ответственность и не предложил исправить сразу. В итоге этот памятник был установлен, и, естественно, клиент не принял товар. Памятник пришлось демонтировать и привезти обратно на производство. Переустановка этого памятника обошлась потерями. Мы потеряли и время, и деньги и, что самое главное, вызвали недовольство клиента.

«Есть категория ошибок, которые я называю так: «Делайте любые, но только не эти». Это смертельные и уголовно наказуемые ошибки» Фото: «БИЗНЕС Online»

Культура ошибок — это экосистема обратной связи

Что такое культура ошибок в компании? Это не значит, что я дал волю сотрудникам ошибаться всегда и везде, разрешил вседозволенность, нет. Есть процессы, где все регламентировано, и там ошибки вообще недопустимы, например на производстве, когда важно остановиться, чтобы не сделать брак. Есть также категория ошибок, которые я называю так: «Делайте любые, но только не эти». Это смертельные и уголовно наказуемые ошибки. А бывают ошибки в обычном рабочем процессе, после которых сотруднику просто страшно подойти и заявить об этом.

Как культура ошибок работает у меня в компании? Даже если человек допустил ошибку и решил ее на своем уровне, он сообщает об этом своему руководителю, какой бы ни был результат. Если же он в рамках своих компетенций и регламентов не может решить проблему, он все равно уведомляет об этом своего руководителя для принятия дальнейшего решения, вплоть до меня, генерального директора. Таким образом, в нашей организации появилась своя экосистема обратной связи между руководителем, исполнителем и клиентом.

«Ищите ниши, где еще нет конкурентов. Тогда вам не придется выживать в красных водах!»

Почему мы стали делиться этими ошибками? Получив этот опыт сегодня, завтра, вероятно, мой коллега такую же ошибку уже не допустит или будет знать, как ее решить. Это стало неким катализатором к улучшению качества не только производимых продуктов и оказываемых услуг у нас в компании, а в целом качества жизни сотрудников, качества исполнения своих обязанностей. Это породило настоящий творческий процесс, когда сотрудники сами заинтересованы в улучшении рабочих процессов и атмосферы в коллективе. Ведь тем самым они сами становятся более компетентными и уверенными в своих силах, что способствует их карьерному росту.

«Когда моя компания была маленькая, все управление было в ручном режиме. Но по мере развития и увеличения персонала без введения стандартов работы стало работать сложно» Фото: Андрей Титов

Ошибаются все, или Как внедрить культуру ошибок в компании

Открыто говорите об ошибках сотрудников и анализируйте их. Обсудите со своей командой, для чего вы хотите внедрить культуру ошибок, выслушайте их и соберите обратную связь, что для них было бы допустимо в команде, а что — нет. Возможно, это будет не одна встреча, на вас посмотрят с подозрением, мол, «сейчас он выслушает нас, а потом уволит». Для начала подойдет анонимный опрос. Я проводил их несколько раз по разным темам, такая форма тоже дает свои результаты. Например, я спрашивал, что сотрудников не устраивает в работе, что они хотят изменить, есть ли сложности, что им не нравится в руководстве. Ведь руководитель — тоже человек и может ошибаться. На самом деле не все отвечали анонимно. Кто-то подписывал свой опросный лист, чтобы открыто выразить свое мнение или позицию на ту или иную ситуацию. Такой канал обратной связи стал двигателем развития корпоративной культуры.

Регламенты работы позволят реже ошибаться. Когда моя компания была маленькая, все управление было в ручном режиме. Но по мере развития и увеличения персонала без введения стандартов работы стало работать сложно. Даже посмотреть на подбор кадров. Когда человек приходит на стажировку, ты говоришь ему, чем он будет заниматься, кто его руководитель и за что он отвечает. Если это производство, нужно сделать вот такие изделия, работать с таким инструментом, для того чтобы получить продукт такого-то качества. Это все должно быть прописано. Когда ты принимаешь человека на работу, он не должен, грубо говоря, слоняться три дня и не понимать, куда и зачем ему идти. А когда люди четко знают и понимают, у них есть понятные регламенты работы, всем становится легче. Но опять-таки регламенты не надо путать с сумасшедшей бюрократией, когда, к примеру, в офис надо купить карандаш, а прошло два месяца и у тебя еще документы на согласовании.

И опять-таки. Регламенты также нужно обсуждать с коллективом. Не так, что вы утром проснулись, у вас тысяча идей, вы написали приказ и все должны его выполнять. Нужно выстраивать систему взаимодействия с персоналом и услышать точку зрения каждого человека. Бурное, активное обсуждение ведет к развитию компании, люди уже не боятся того, что им сейчас скажут, что они ерунду говорят.

На сегодняшний день моя компания может работать и без меня, но не потому, что все строго и классно регламентировано, а потому, что у меня работает такая команда, которой я доверяю. Не зря же говорят: хочешь, чтобы компания выросла, нужно немного отойти. Это так же, как и с ребенком: в какой-то момент нужно оставить его, чтобы он получил свой опыт.

Ошибки не равно штраф. Есть три этапа в отношениях между руководителем и сотрудником: учить – лечить – мочить. Это методика управления организацией одного из известных теоретиков менеджмента Питера Друкера, на которой я всегда основывался. Последний этап я перефразировал как «увольнять». Суть методики заключается в том, что, когда мы обучили человека работе, но он систематически не справляется с задачами, пора приступать к санкциям. Постоянное лечение посредством штрафов я считаю неправильным. За всю историю компании это были, наверное, единичные случаи, проще расторгнуть взаимоотношения, чем постоянно штрафовать сотрудника. На самом деле, когда мы переходим к системе штрафных санкций, мы, скорее всего, просто использовали все методы управления, а возможно, нам просто не хватает этих навыков.

«Ошибки не должны оставаться незамеченными, и просто обсудить их недостаточно. Их нужно разобрать и внедрить в процесс, благодаря которому эти ошибки не будут повторять как новички, так и опытные сотрудники» Фото: Андрей Титов

Фиксируйте ошибки. Специальных журналов мы не ведем, но каждые допущенные ошибки, мелкие или большие, пресекаются и разбираются, и на основе этих разборов корректируются технологические карты, создаются приказы, меняются должностные обязанности и инструкции, внутренние правила компании. Так или иначе, ошибки не должны оставаться незамеченными, и просто обсудить их недостаточно. Их нужно разобрать и внедрить в процесс, благодаря которому эти ошибки не будут повторять как новички, так и опытные сотрудники.

А готов ли сам руководитель меняться? Любая организация меняется в тот момент, когда меняется руководитель. Самый простой совет — начни с себя, начни менять свои привычки, подходы, стань таким лидером, за которым пойдут те люди, которые вместе с тобой будут соблюдать новую систему ценностей. Что касается моей компании, да, это повлекло за собой ряд увольнений и изменений бизнес-процессов. Но сегодня я считаю, что нам удалось заложить основы и следовать им. Это не значит, что мы достигли своего пика, совершенству нет предела! Сделать что-то новое — это и так стресс, а если мы еще это дополняем тем, что над шеей топор будет висеть, то это становится невозможным, поэтому от руководителя многое зависит. Ну и не нужно забывать, что в мире не существует людей, которые не ошибаются, поэтому ждите, что и вам как руководителю будут указывать на ошибки. Это совершенно нормально!